La experiencia de las empresas, sus mejores pr\u00e1cticas y procesos, lo que les ha llevado al \u00e9xito\u2026 puede suponer un obst\u00e1culo a la hora de innovar<\/strong>. Es la paradoja del conocimiento: su peso a menudo ahoga la innovaci\u00f3n y, al mismo tiempo, sin \u00e9l no se puede innovar ni siquiera al nivel m\u00e1s b\u00e1sico. En este libro, Cynthia Barton nos ense\u00f1a c\u00f3mo superar los obst\u00e1culos m\u00e1s habituales en los procesos de innovaci\u00f3n empresarial<\/strong>.<\/p>\n El conocimiento y la experiencia frenan la innovaci\u00f3n cuando preferimos lo existente a lo posible, puesto que innovar y tener inspiraci\u00f3n no es posible sin una cierta flexibilidad mental<\/strong>. Si Wilbur y Orville Wright, los inventores de la avioneta, hubieran tenido m\u00e1s formaci\u00f3n acad\u00e9mica que el bachillerato, tal vez no hubiesen intentado lo que por entonces se consideraba imposible: desafiar la gravedad y construir la primera m\u00e1quina voladora autopropulsada. Por otra parte, el conocimiento acumulado tambi\u00e9n es necesario para la innovaci\u00f3n<\/span>. Los ingenieros aeron\u00e1uticos modernos tienen que saber todo lo que sab\u00edan los hermanos Wright, am\u00e9n de asimilar el conocimiento acumulado desde entonces en su profesi\u00f3n.<\/p>\n La soluci\u00f3n a esta paradoja<\/strong>, como a muchas otras cosas, est\u00e1 en el equilibrio<\/strong>. El problema es que muchas organizaciones, al tratar de hacer sus equipos lo m\u00e1s eficientes y eficaces posibles incorporando expertos de toda \u00edndole, potencian la fuerza de la gravedad, que, a su vez, entorpece el despegue de la innovaci\u00f3n. \u00a0En su b\u00fasqueda permanente de perfeccionamiento, las empresas no deber\u00edan desaprovechar la aportaci\u00f3n que les pueden brindar quienes son capaces de pensar a un nivel de gravedad cero <\/em><\/span>y permanecer inmunes a los ataques de los dos principales asesinos <\/em>de la innovaci\u00f3n: el pensamiento grupal y el pensamiento experto<\/strong>.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es exactamente la innovaci\u00f3n? Aunque existan m\u00faltiples definiciones, la innovaci\u00f3n no es m\u00e1s que utilizar una idea que tiene por resultado una mejora considerable<\/strong>. La capacidad de pensar de manera innovadora deber\u00eda ser la meta de cada funci\u00f3n en una organizaci\u00f3n, no solo del equipo dedicado a crear un nuevo producto o tecnolog\u00eda.<\/p>\n Desafortunadamente, nuestra capacidad de pensar de manera innovadora se ve amenazada por<\/span> dos tendencias cuyo origen est\u00e1 en la propia naturaleza humana: el pensamiento grupal y el pensamiento experto<\/strong>. El primero tiene lugar cuando tratamos de tomar decisiones al gusto de todos los miembros de nuestro grupo y el segundo, cuando nuestras decisiones se toman de acuerdo con el establishment<\/em> o los expertos en nuestra organizaci\u00f3n o profesi\u00f3n.<\/p>\n <\/p>\n El pensamiento grupal. <\/strong>El pensamiento grupal es una de las mayores amenazas para la innovaci\u00f3n en cualquier organizaci\u00f3n<\/span>. Intentar eliminarlo es como luchar contra la fuerza de la gravedad, porque son nuestros instintos m\u00e1s b\u00e1sicos los que lo apoyan.<\/p>\n El pensamiento grupal es capaz de convertir a las personas, en un principio brillantes y de opini\u00f3n independiente, en una manada. Incluso los mejores entre nosotros sucumben ante este tipo de pensamiento con preocupante regularidad. Para ilustrarlo, baste recordar el caso de la quiebra de Enron. Uno de los aspectos m\u00e1s sorprendentes del caso Enron, seg\u00fan la revista Fortune <\/em>\u201cla compa\u00f1\u00eda m\u00e1s innovadora de Estados Unidos\u201d, fue el papel que jug\u00f3 (o m\u00e1s bien no jug\u00f3) su junta directiva. Al investigar ese papel, el Subcomit\u00e9 Permanente de Investigaci\u00f3n del Senado de Estados Unidos concluy\u00f3 lo siguiente: \u201cLa Junta era consciente de ellas, pero omiti\u00f3 numerosas pr\u00e1cticas dudosas en la gesti\u00f3n de Enron, en detrimento de sus accionistas, empleados y socios, lo que contribuy\u00f3 a la quiebra de la compa\u00f1\u00eda\u201d.<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 ocurri\u00f3 esto? Los miembros de la junta eran l\u00edderes muy respetados en sus respectivas empresas. No obstante, cuando se reun\u00edan en Enron, se convert\u00edan en <\/span>conformistas blandos<\/span>, <\/em>bien porque se sent\u00edan invulnerables y superiores por el \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda, bien porque quer\u00edan tener una buena relaci\u00f3n con todo el mundo.<\/p>\n Antes de constatar si el pensamiento grupal afecta a nuestra empresa, conviene recordar todos aquellos momentos en que fuimos menos agresivos al expresar nuestras opiniones o menos expresivos a la hora de describir nuestros puntos de vista de lo que podr\u00edamos haber sido, solo porque sab\u00edamos que nuestra opini\u00f3n no iba a gustar al resto de nuestro grupo<\/span>.<\/p>\n <\/p>\n El pensamiento experto. <\/strong>Mientras que el pensamiento grupal induce a ponerse de acuerdo con los dem\u00e1s para llevarse bien, el pensamiento experto invita a estar de acuerdo con los dem\u00e1s para tener \u00e9xito<\/span> o para no quedarse atr\u00e1s. Es la tendencia de entusiasmarse en exceso por las ideas de nuestros superiores o por los m\u00e9todos m\u00e1s conocidos para enfrentarse a desaf\u00edos y aprovechar oportunidades. Si el pensamiento grupal se parece a la fuerza de la gravedad, el experto act\u00faa m\u00e1s bien como un agujero negro: no permite que salga la luz<\/strong>.<\/p>\n El conocimiento experto es un producto valioso. Nos convertimos en expertos cuando somos capaces de reaccionar de manera autom\u00e1tica a lo que nos importa en nuestro propio \u00e1mbito. Nuestro conocimiento nos proporciona un marco de referencia para reaccionar ante cualquier fen\u00f3meno con el que nos cruzamos. Nos ayuda a descubrir patrones, reconocer s\u00edmbolos y a distinguir los detalles importantes de los insignificantes. As\u00ed, por ejemplo, nos indicar\u00eda que, estando a oscuras, lo l\u00f3gico es buscar una linterna y no una manguera o un cepillo de dientes. El conocimiento adquirido nos evita tener que aprender siempre desde cero<\/span>.<\/p>\n Funciona como nuestro piloto autom\u00e1tico<\/strong>, que se apoya en pautas adquiridas o sugeridas por los expertos correspondientes, en especial cuando estamos cansados o tenemos prisa. No obstante, el principal problema es que, a menudo, impide descubrir ideas nuevas<\/strong>, porque hace que nos resulte extremadamente dif\u00edcil cuestionar los fundamentos en los que se basa. En la mayor\u00eda de las empresas, a los empleados se les forma en lo que se conoce como los m\u00e9todos m\u00e1s familiares <\/em>para llevar a cabo todas las tareas, desde el desarrollo de productos hasta la contrataci\u00f3n de nuevos empleados. En gran parte, gracias a estos modelos mentales compartidos, se asegura el \u00e9xito continuado de una empresa.<\/p>\n Lamentablemente, dichos m\u00e9todos son tambi\u00e9n un peligro, ya que hacen que las personas sean poco receptivas a las ideas nuevas y diferentes<\/span>.<\/p>\n El pensamiento grupal y experto mata la innovaci\u00f3n en la empresa. El ant\u00eddoto que la favorece es la inclusi\u00f3n temporal de una o m\u00e1s personas que piensen en estado de <\/strong>gravedad cero<\/strong>. <\/em>Se trata de miembros de equipos (individuos o, a veces, un grupo de personas externo) que nos ayudan a escapar del peso de lo que conocemos<\/span>.<\/p>\n El pensamiento de gravedad cero <\/em>tiene tres caracter\u00edsticas fundamentales: la distancia psicol\u00f3gica del equipo, las tendencias renacentistas y un cierto conocimiento relacionado de una u otra manera con la tarea que haya que realizar.<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong>La distancia psicol\u00f3gica a menudo interrumpe el pensamiento grupal porque la persona que la posee no se siente parte del grupo y puede apreciar mejor el verdadero estado de las cosas<\/span>. En ese sentido, el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford, Robert Sutton, recomienda contratar a personas solitarias, agitadoras y a aquellas que aprenden o aceptan despacio las reglas de una cultura organizacional.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n A las personas de tendencias renacentistas les caracteriza una mente abierta, el haber viajado mucho, sus numerosas aficiones y que son muy le\u00eddas<\/span>. Tienen curiosidad natural, deseo de aprender, tendencia a buscar experiencias diferentes (tanto personales como profesionales) y una mayor capacidad creativa para relacionar objetos e ideas<\/strong>, en parte porque han estado expuestas a vivencias diversas.<\/p>\n <\/p>\n Al introducir en un equipo a personas que no son expertas, se abren m\u00e1s posibilidades para solucionar un problema<\/strong>. Pero este no es su \u00fanico beneficio: cuando se da una interacci\u00f3n importante entre expertos y no expertos en un equipo, tambi\u00e9n se crean o descubren nuevos m\u00e9todos o maneras de hacer mejor las cosas. Una raz\u00f3n por la que esto es as\u00ed es que los no expertos hacen que los expertos piensen de manera diferente. Cuanto menos familiarizada est\u00e9 una persona con un problema, m\u00e1s explicaciones necesita. Para quienes dan estas explicaciones, la ventaja reside en que pueden ver el problema desde una perspectiva nueva y diferente.<\/p>\n Incluir a los pensadores de gravedad cero <\/em>en los equipos requiere mucho esfuerzo y no siempre es pr\u00e1ctico para todos los retos. Una manera de decidir qu\u00e9 retos los necesitan y cu\u00e1les no es clasificar los problemas en tres categor\u00edas: de largo alcance, de corto alcance y exploratorios.<\/p>\n Problemas de corto alcance<\/strong>. Son los que se suelen encontrar m\u00e1s a menudo<\/span>. Pueden ser igual de dif\u00edciles de resolver y requerir similares conocimientos, habilidades y estrategias que los de largo alcance, pero suelen permanecer en los l\u00edmites de las soluciones de estos \u00faltimos. La mayor\u00eda han de solucionarse r\u00e1pido; no suelen ser cruciales o complejos<\/span>. Por tanto, pocos exigir\u00edan la presencia de un colaborador externo<\/strong>.<\/p>\n Primera pr\u00e1ctica: ponerse en lugar del otro. <\/strong>El objetivo es adoptar, en la medida de lo posible, una mentalidad distinta de la que tiene uno mismo para ver un problema desde una perspectiva diferente<\/span>. En este sentido, es muy \u00fatil un m\u00e9todo propuesto por Edward de Bono, los seis sombreros para<\/em> pensar, <\/em>que se utiliza en empresas de todo el mundo para fomentar la creatividad y la innovaci\u00f3n de los equipos.<\/p>\n <\/p>\n Segunda pr\u00e1ctica: llevar a cabo combinaciones inesperadas. <\/strong>Yuxtaponer conceptos, modelos u objetos aparentemente no relacionados para generar ideas nuevas<\/span> es una buena herramienta para la innovaci\u00f3n. \u00a0La compa\u00f1\u00eda debe de buscar v\u00edas de utilizar tecnolog\u00edas o modelos creados inicialmente para resolver cierto tipo de problemas en la soluci\u00f3n de otros completamente distintos.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Tercera pr\u00e1ctica: repensar nuestra manera de pensar. <\/strong>Una de las mayores barreras<\/span> para el desempe\u00f1o de los altos ejecutivos es, seg\u00fan investigaciones realizadas por la revista CMO, <\/em>la falta de tiempo para pensar sobre estrategia y planificaci\u00f3n<\/span>. Teniendo en cuenta esta situaci\u00f3n, no estar\u00eda de m\u00e1s dedicar al menos unos quince minutos diarios solamente a pensar<\/strong>. Esta pr\u00e1ctica deber\u00eda generalizarse en la empresa, incluirse en el calendario.<\/p>\n <\/p>\n Cuarta pr\u00e1ctica: emplear bien el tiempo para definir un problema antes de intentar resolverlo. <\/strong>La manera en la que definimos un problema gu\u00eda nuestro pensamiento sobre \u00e9l. Pasar m\u00e1s tiempo buscando definir bien un problema hace que nuestro pensamiento sea m\u00e1s productivo. Un ejercicio que nos puede ayudar a definir un problema es el m\u00e9todo Big Bang<\/span>. Parecido a la teor\u00eda sobre el origen del universo, este m\u00e9todo supone una explosi\u00f3n <\/em>del problema en numerosas direcciones diferentes, antes de darles forma. Se realiza fundamentalmente en tres pasos:<\/p>\n <\/p>\n Quinta pr\u00e1ctica: cuidar al <\/strong>pensador de gravedad cero <\/em><\/strong>que llevamos dentro. <\/strong>Esto lo logramos adquiriendo dos h\u00e1bitos<\/strong>: ampliando nuestra mente y disciplin\u00e1ndola<\/span>. El primer h\u00e1bito se obtiene cultivando nuestras propias tendencias renacentistas: leer libros de ficci\u00f3n y de no ficci\u00f3n, explorar una revista o p\u00e1gina web que normalmente no nos interesa; investigar sobre alg\u00fan tema fuera de nuestro trabajo; viajar, estudiar otro idioma, etc.<\/p>\n El segundo es m\u00e1s dif\u00edcil, ya que deber\u00edamos intentar encontrar dos respuestas positivas por cada una negativa que damos a una idea. Siempre es m\u00e1s f\u00e1cil encontrar fallos a ideas nuevas que conseguir que funcione. Esto no significa que todas las ideas sean buenas, sino que deber\u00edamos buscar lo bueno de cada idea. Al esforzarnos por encontrar algo \u00fatil en un concepto conseguimos dos hitos importantes: mostrar aprecio por la persona que lo propuso y salir de nuestra comodidad mental, lo cual es la esencia del pensamiento de gravedad cero.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Autora Cynthia Barton Rabe La experiencia de las empresas, sus mejores pr\u00e1cticas y procesos, lo que les ha llevado al \u00e9xito\u2026 puede suponer un obst\u00e1culo a la hora de innovar. 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