Chip Heath <\/strong>es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicolog\u00eda por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosa revista Fast Company, <\/em>asesora a empresas como Nike y Microsoft, y da conferencias por todo el mundo. Dan Heath <\/strong>trabaja en la Universidad de Duke asesorando a j\u00f3venes emprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorial de libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard Business School. Ambos autores nos explican c\u00f3mo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo con un modelo que se ver\u00e1 a continuaci\u00f3n..<\/p>\n Estamos acostumbrados a tomar decisiones bas\u00e1ndonos en una simple lista de pros y contras<\/strong>, y no nos damos cuenta de todos los sesgos de nuestro pensamiento que esta forma de actuar introduce en nuestros juicios, y que por tanto puede condenarlos al fracaso.<\/p>\n El objetivo de este libro es que conozcas estos sesgos y sepas c\u00f3mo combatirlos con algo m\u00e1s que una lista, empezando por sustituir la pregunta \u201c\u00bfHago esto O aquello?\u201d por \u201c\u00bfHay alguna forma de hacer esto y aquello?\u201d. Definir nuestras opciones de forma demasiado restringida, ce\u00f1irse a una sola creencia sobre una situaci\u00f3n, la exaltaci\u00f3n de nuestras emociones y<\/span> la confianza desmedida<\/span> son los cuatro villanos del proceso de toma de decisiones<\/strong> que hay que saber combatir.<\/p>\n Para lograrlo, te proponemos un proceso que los autores han llamado WRAP<\/strong>, por sus siglas en ingl\u00e9s, que significa: (1) aumentar opciones<\/span>, (2) contrastar suposiciones<\/span>, (3) tomar distancia<\/span> y (4) prepararse para el error<\/span>. Este proceso te insta a pasar del foco autom\u00e1tico al manual, porque gracias a \u00e9l centrar\u00e1s de forma fiable tu atenci\u00f3n en cosas que, de lo contrario, se te habr\u00edan escapado.<\/p>\n <\/p>\n Cuando te enfrentas a una decisi\u00f3n, la estrechez de miras hace que se te escapen opciones<\/span>. \u00a0Por tanto, el primer paso para aumentar nuestras opciones es desconfiar de la dicotom\u00eda del <\/strong>s\u00ed <\/em><\/strong>o <\/strong>no<\/em><\/strong>. Pero \u00bfpor qu\u00e9 nos cuesta tanto ver el panorama general? En primer lugar, porque no tenemos en cuenta el coste de oportunidad <\/strong>de nuestras decisiones, es decir, lo que perdemos cuando tomamos una decisi\u00f3n<\/span>. Si formul\u00e1semos nuestras decisiones haci\u00e9ndonos varias preguntas sencillas ser\u00edamos m\u00e1s conscientes de aquello a lo que renunciamos y de aquellas otras cosas que podr\u00edamos hacer con el mismo tiempo y dinero.<\/p>\n Otra t\u00e9cnica para abandonar la visi\u00f3n estrecha es el llamado test de eliminaci\u00f3n de opciones. <\/strong>Si te planteas despedir a un empleado, \u00bfno ser\u00eda mejor que cambiara de funciones en vez de abandonar la empresa? \u00bfEs posible que alguien se haga cargo de sus tareas sin que eso constituya un coste adicional para la organizaci\u00f3n? \u00bfY si tus opciones actuales desapareciesen? Plant\u00e9atelo, ya que esto te har\u00eda abandonar la visi\u00f3n estrecha por pura necesidad.<\/p>\n Otros riesgos que debemos evitar son presentar opciones falsas destinadas a mejorar la estima de la que se considera \u00fanica opci\u00f3n real, o poco diferenciadas. Esto \u00faltimo resulta muy dif\u00edcil cuando nuestras mentes est\u00e1n sumidas en determinadas rutinas mon\u00f3tonas<\/span> (efecto foco). <\/strong>\u00bfPor qu\u00e9 pensar \u00fanicamente en el tipo de parqu\u00e9 que queremos poner en el suelo de nuestra casa cuando existen otros materiales, o incluso las alfombras?<\/p>\n Las decisiones m\u00e1s sabias suelen combinar la mentalidad preventiva <\/strong>(orientada a evitar resultados negativos) con la de promoci\u00f3n <\/strong>(orientada a la b\u00fasqueda de resultados positivos), que pasa por fijarte objetivos nuevos<\/span>. En vez de preguntarte c\u00f3mo mantener una situaci\u00f3n dada o c\u00f3mo sobrevivir, simplemente preg\u00fantate: \u00bfc\u00f3mo tomar\u00eda esta decisi\u00f3n si me centrase en abrirme oportunidades?<\/p>\n Mira a lo lejos, y para ello, emplea el escalonamiento, <\/strong>que consiste en ordenar los casos por orden de cercan\u00eda al tuyo. De este modo, te ir\u00e1s alejando cada vez m\u00e1s. El riesgo aumentar\u00e1, pero tambi\u00e9n la innovaci\u00f3n, y tu b\u00fasqueda no cesar\u00e1.<\/p>\n A menudo la opci\u00f3n adecuada no ser\u00e1 evidente a simple vista, aunque quiz\u00e1 haya un atisbo de preferencia. De modo que, para fundamentar nuestra decisi\u00f3n, necesitaremos reunir m\u00e1s informaci\u00f3n. En este momento nos tropezamos con un obst\u00e1culo que puede dar al traste con nuestros esfuerzos: el sesgo de confirmaci\u00f3n, <\/strong>que nos tienta a recabar \u00fanicamente la informaci\u00f3n que confirme nuestra opci\u00f3n favorita desde el principio<\/span>.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 hacer para evitar esto? Es importante comenzar plante\u00e1ndonos lo contrario de lo que nos dictan nuestros instintos iniciales. Esto se logra con voluntad de provocar un desacuerdo constructivo, como hac\u00eda Alfred Sloan, durante muchos a\u00f1os consejero delegado y presidente ejecutivo de General Motors. En cierta ocasi\u00f3n interrumpi\u00f3 una reuni\u00f3n con una pregunta: \u201cCaballeros, supongo que estamos todos completamente de acuerdo en esta decisi\u00f3n, \u00bfverdad?\u201d. Todos los presentes asintieron. \u201cEntonces \u2014dijo Sloan\u2014 propongo posponer toda conversaci\u00f3n sobre este asunto para darnos tiempo para generar desacuerdo y alcanzar quiz\u00e1 cierta compresi\u00f3n de lo que implica esta decisi\u00f3n\u201d.<\/p>\n Pero \u00bfc\u00f3mo podemos sembrar el desacuerdo en el interior de nuestras propias organizaciones? Podemos preguntarnos: \u00bfy si nuestra opci\u00f3n menos favorita fuese en realidad la mejor? \u00bfQu\u00e9 datos podr\u00edan convencernos de eso? Este giro sutil nos distancia de nuestras creencias<\/strong> y nos permite aprender algo nuevo porque nos cuestionamos nuestro propio punto de partida. El objetivo es evitar que creamos que recabamos informaci\u00f3n cuando en realidad buscamos apoyo. Hacernos y hacer preguntas comprometidas y discordantes<\/span>, incluso incisivas, puede mejorar enormemente la calidad de la informaci\u00f3n que recopilamos.<\/p>\n Adem\u00e1s de fomentar la discrepancia, formular preguntas que favorezcan que aflore informaci\u00f3n contraria y plantearnos escenarios contrarios a los habituales, tambi\u00e9n podemos poner en cuesti\u00f3n nuestras impresiones y fiarnos m\u00e1s de los promedios. O como dir\u00edan los psic\u00f3logos, debemos distinguir entre la visi\u00f3n<\/strong> interna <\/strong>(impresiones y valoraciones propias) y la visi\u00f3n externa <\/strong>(categor\u00eda de la que algo forma parte).<\/p>\n Pero la visi\u00f3n interna y externa por s\u00ed solas no son suficientes. Se necesita igualmente la llamada visi\u00f3n de primer plano, <\/strong>que aporta a las ratios base un elemento de intuici\u00f3n igual de importante. \u201cVisitemos la escena del crimen\u201d, aquel lugar donde se desarrolla la acci\u00f3n. Busquemos gente u organizaciones que se hayan planteado nuestros mismos dilemas<\/span>. De esta forma podremos regresar a la visi\u00f3n interna, a lo caracter\u00edstico de nuestra situaci\u00f3n, pero con informaci\u00f3n de la que carecer\u00edamos si antes no hubi\u00e9semos alejado el zoom.<\/p>\n <\/p>\n Otra t\u00e1ctica para contrastar nuestras suposiciones es el tanteo, acometer peque\u00f1os experimentos <\/strong>para probar una hip\u00f3tesis propia. En lugar de tirarnos de cabeza a la piscina, metemos un pie primero.<\/p>\n Hasta ahora hemos dedicado un rato a pensar en c\u00f3mo generar m\u00e1s opciones para nosotros mismos, aument\u00e1ndolas, y c\u00f3mo valorar esas opciones contrarrestando nuestras suposiciones. Y ahora ha llegado el momento de elegir. Antes de decidir, conviene tomar distancia para no sucumbir a la emoci\u00f3n a corto plazo, quiz\u00e1 nuestro peor enemigo y un consejero poco fiable.<\/p>\n El m\u00e9todo 10\/10\/10 <\/strong>ayuda a equilibrar el campo de juego emocional. Lo que ahora sentimos es intenso y agudo, mientras que el futuro parece m\u00e1s borroso<\/span>. Esa discrepancia le da demasiado poder al presente, porque nuestras emociones actuales est\u00e1n siempre en el foco. Sin embargo, el desplazamiento evita que nos dejemos dirigir. Esta t\u00e1ctica no presupone que la perspectiva a largo plazo sea la adecuada, sino que garantiza que la emoci\u00f3n a corto no sea la \u00fanica voz<\/span>.<\/p>\n Los sentimientos est\u00e1n mediatizados por un mont\u00f3n de verdades institucionales que integramos de forma natural en nuestras opiniones. Muchas de ellas ser\u00e1n incuestionables, pero algunas solo parecen ciertas porque nos resultan familiares. Esta preferencia por el statu quo, llamada principio de la mera exposici\u00f3n <\/strong>(esto es, la mera exposici\u00f3n a algo hace que lo veamos de forma m\u00e1s positiva), se agrava por la denominada aversi\u00f3n a la p\u00e9rdida, <\/strong>seg\u00fan la cual las p\u00e9rdidas nos resultan m\u00e1s dolorosas que placenteras las ganancias<\/span>.<\/p>\n As\u00ed pues, \u00bfc\u00f3mo puedes evitar que las emociones saquen lo peor de ti? Poniendo cierta distancia. Los consejos priorizan los factores m\u00e1s importantes de la decisi\u00f3n y restan importancia a las emociones a corto plazo, <\/strong>la pregunta m\u00e1s eficaz para quebrar los bloqueos emocionales y tomar decisiones sensatas es esta: \u00bfqu\u00e9 le dir\u00eda a mi mejor amigo que hiciera en esta misma situaci\u00f3n? O aplicando el m\u00e9todo 10\/10\/10, \u00bfqu\u00e9 le dir\u00eda a mi mejor amigo que hiciera teniendo en cuenta los pr\u00f3ximos 10 minutos, 10 meses, 10 a\u00f1os?<\/p>\n Despu\u00e9s de tomar una decisi\u00f3n, tenemos que cuestionarnos y plantearnos dos preguntas: \u00bfc\u00f3mo podemos prepararnos tanto para los buenos como para los malos resultados?<\/span>; y \u00bfc\u00f3mo sabr\u00edamos que es hora de reconsiderar nuestra decisi\u00f3n?<\/span><\/p>\n En primer lugar, debemos ampliar nuestra idea de lo que nos puede deparar el futuro<\/strong> teniendo en cuenta numerosas posibilidades, tanto buenas como malas. A fin de prepararnos para el fracaso, necesitamos el equivalente a un seguro. Para el \u00e9xito inesperado necesitamos un plan para gestionarlo. Los psic\u00f3logos han creado unas cuantas herramientas sencillas para ayudarnos a prestar atenci\u00f3n a las distintas posibilidades que se nos abren.<\/p>\n El psic\u00f3logo Gary Klein cre\u00f3 un m\u00e9todo para testar las decisiones que denomina prem\u00f3rtem. <\/strong>El an\u00e1lisis prem\u00f3rtem, que comienza imaginando que nuestro proyecto ha sido un fracaso total<\/span>, es una forma idear maneras de evitar acabar all\u00ed. Pero, para realizar un an\u00e1lisis prem\u00f3rtem, tambi\u00e9n tenemos que hacer un predesfile, <\/strong>es decir, nos planteamos el \u00e9xito<\/span>: pongamos que ha pasado un a\u00f1o y nuestra decisi\u00f3n ha sido un \u00e9xito aplastante, tanto que habr\u00e1 un desfile en nuestro honor. Ante este escenario, \u00bfc\u00f3mo asegurarnos de que estamos preparados para \u00e9l?<\/p>\n Hay otra t\u00e9cnica \u00fatil para protegerse de lo desconocido sorprendentemente \u00fatil: presup\u00f3n, sin m\u00e1s, que est\u00e1s siendo demasiado confiado y conc\u00e9dete un margen de error seguro. Por ejemplo, muchos ingenieros incorporan el coeficiente de seguridad <\/strong>en sus proyectos. Este coeficiente var\u00eda seg\u00fan el \u00e1mbito y el sector. Los programadores de Microsoft, por ejemplo, suelen subestimar mucho el tiempo que necesitar\u00e1n para alcanzar sus objetivos, as\u00ed que los directores de proyecto a\u00f1aden un factor de amortiguaci\u00f3n equivalente al 30 % de per\u00edodo inicialmente programado, y en alg\u00fan caso ha llegado al 50 %. Estos correctivos de la confianza desmedida tienen en com\u00fan una especie de efecto de control del ego pincha-globos. Aprendemos a desconfiar de nuestro optimismo y contribuye a que la suerte juegue a nuestro favor<\/span>.<\/p>\n Confiar demasiado en el futuro nos vuelve ap\u00e1ticos. Pero, lamentablemente, ni la mejor previsi\u00f3n basta para reaccionar en el momento justo y evitar p\u00e9rdidas o aumentar al m\u00e1ximo las oportunidades. Para ello necesitamos un cable trampa. <\/strong>Con el fin de evitar dejarnos arrastrar por la estela de decisiones pasadas y corregir el rumbo de una organizaci\u00f3n necesitamos un sistema de alertas tempranas. A veces estas alertas o cables trampas son simples desmentidos de predicciones halag\u00fce\u00f1as que la rutina no nos permite detectar.<\/p>\n Las fechas l\u00edmite<\/span> pueden suponer un tipo de cable trampa. Algunas est\u00e1n respaldadas por la fuerza de la ley, como la de presentar impuestos, y no es ninguna sorpresa que estas fechas sean eficaces. Lo que es m\u00e1s curioso es la eficacia de las fechas l\u00edmite inventadas para lograr que hagamos lo que igualmente nos habr\u00eda convenido hacer. Los investigadores Amos Tversky y Daniel Kahneman ofrecieron a unos universitarios una recompensa por realizar una encuesta. Cuando se les dio una fecha l\u00edmite de cinco d\u00edas, el 66 % de los estudiantes complet\u00f3 la encuesta y reclam\u00f3 el pago. Cuando no se les dio una fecha l\u00edmite, solo el 25 % cobr\u00f3 el dinero.<\/p>\n La gran ventaja de los cables trampa es que, lejos de inhibir el riesgo, lo fomentan, pero creando un espacio seguro para la experimentaci\u00f3n<\/span> y reduciendo al m\u00e1ximo posible los costes de la confianza desmedida.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Por lo tanto, se puede concluir que usado rutinariamente, el proceso WRAP permite al personal implicado en una decisi\u00f3n entender c\u00f3mo se ha tomado<\/span> y le aporta tranquilidad al saber se ha hecho de modo coherente. Si el proceso WRAP tuviera que resumirse en dos palabras, ser\u00edan estas: justicia procedimental<\/strong>.<\/p>\n Ser decidido es en s\u00ed una opci\u00f3n. La decisi\u00f3n es una forma de comportarse, no un rasgo heredado. Nos permite tomar decisiones valientes y firmes, no porque sepamos que acertaremos, sino porque es mejor intentarlo y fracasar que posponerlo y lamentarse.<\/p>\n Nuestras decisiones nunca ser\u00e1n perfectas, pero pueden ser mejores. M\u00e1s atrevidas. M\u00e1s sensatas. El proceso adecuado puede llevarnos a la elecci\u00f3n adecuada<\/span>.<\/p>\n Y la elecci\u00f3n adecuada, en el momento oportuno, puede cambiarlo todo<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Autores Chip Heath y Dan Heath Chip Heath es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicolog\u00eda por la Universidad de Stanford. 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Fase 2: Contrasta tus suposiciones<\/span><\/h4>\n
Fase 3: Toma distancia antes de decidir<\/span><\/h4>\n
Fase 4: Prep\u00e1rate para el error<\/span><\/h4>\n