{"id":891,"date":"2019-01-25T12:35:54","date_gmt":"2019-01-25T12:35:54","guid":{"rendered":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/?p=891"},"modified":"2019-05-01T13:15:06","modified_gmt":"2019-05-01T13:15:06","slug":"post-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/2019\/01\/post-1\/","title":{"rendered":"Hazlo Distinto y Triunfa"},"content":{"rendered":"
Autor William C. Taylor<\/em><\/h5>\n

William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company<\/em>, una de las revistas de gesti\u00f3n empresarial m\u00e1s admiradas del mundo, nos describe en el libro \u201cHazlo distinto y triunfa\u201d los esfuerzos y \u00e9xitos de m\u00e1s de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones m\u00e1s adversas imaginables. Las ideas que empresas como IBM, Zappos o Swatch llevaron a la pr\u00e1ctica para reinventarse y liderar su mercado. Nos explica las tres principales fases que caracterizan estos grandes cambios.<\/p>\n

Primera parte: transformar nuestra empresa<\/h4>\n

De lo que se ve depende lo que se quiere cambiar: las virtudes del vuj\u00e0 d\u00e9<\/em><\/strong>. Estamos viviendo en una era de disrupci\u00f3n, de brusca ruptura con lo anterior. Ya no podemos hacer nada importante si nos conformamos con hacer las cosas un poco mejor que los dem\u00e1s, o de una manera un poco diferente de como las hac\u00edamos en el pasado. Los ejecutivos m\u00e1s eficaces no se unen a sus colegas para superar a la competencia o mejorar sus resultados anteriores; se esfuerzan por redefinir las condiciones de la competencia adoptando ideas \u00fanicas en su especie en un mundo en el que impera la filosof\u00eda del \u201cyo tambi\u00e9n\u201d. Se trata de responder a una pregunta definitiva en \u00e9pocas de gran confusi\u00f3n: \u00bfqu\u00e9 ves que otras organizaciones no ven?<\/em><\/p>\n

Dicho de otra forma: los mejores l\u00edderes demuestran una capacidad de vuj\u00e0 d\u00e9 <\/em>(contraria al d\u00e9j\u00e0 vu<\/em>),<\/p>\n

\n

estar en una situaci\u00f3n o ver algo que nos resulta familiar (una empresa o productos en los que hemos trabajado durante d\u00e9cadas) y sentirnos como si no los hubi\u00e9ramos vivido o visto nunca<\/p>\n<\/blockquote>\n

y con esa visi\u00f3n fresca y nueva, desarrollar un punto de vista diferente sobre el futuro.<\/p>\n

\u00a0<\/em><\/p>\n

Una nueva audacia en la imaginaci\u00f3n. <\/strong>Incluso en las circunstancias m\u00e1s dif\u00edciles, las organizaciones pueden refrescar y reinterpretar lo mejor de lo que les precedi\u00f3 como un medio para dise\u00f1ar el futuro. En su intento de llevar a cabo un cambio fundamental, los l\u00edderes pueden ahondar en el pasado para redescubrir lo que ellos y sus colegas han olvidado, la sensaci\u00f3n de tener una finalidad que anta\u00f1o fue su orgullo y que puede ser relevante en la actualidad, o filones de maestr\u00eda que pueden llevarlos a destacar en un mercado cambiante.<\/p>\n

Pero esta no es la \u00fanica manera de provocar un vuj\u00e0 d\u00e9<\/em>. Los l\u00edderes tambi\u00e9n pueden saltar los muros de su organizaci\u00f3n y traspasar las fronteras de su sector para descubrir qu\u00e9 han pasado por alto ellos y sus colegas. Para ver los problemas como si se vieran por primera vez se puede buscar en una gran variedad de sectores ideas que hayan funcionado durante mucho tiempo.<\/p>\n

Segunda parte: revolucionar nuestro sector<\/h4>\n

Pensamiento extremo: las empresas con las opiniones m\u00e1s firmes ganan. <\/strong>Siempre parece arriesgado empezar de cero y hacer algo nuevo, ya sea lanzar un proyecto empresarial o promover un cambio radical dentro de una organizaci\u00f3n establecida. Hay tantas incertidumbres y tantas cosas que pueden salir mal, especialmente en un entorno que deja muy poco margen de error…<\/p>\n

Pero cuando se trata de prosperar en una era de incertidumbre generalizada y de cambios extremadamente r\u00e1pidos, la \u00fanica cosa m\u00e1s preocupante que hacer demasiados experimentos y cambios puede ser hacer demasiados pocos, especialmente cuando hay demasiados competidores intentando captar pocos clientes con productos y servicios muy parecidos.<\/p>\n

Si hacemos las cosas igual que los de nuestro sector, no podemos esperar que nos vaya mejor<\/strong>. Los l\u00edderes de una empresa no pueden pretender superar a la competencia cuando sus propios empleados no son capaces de explicar lo que los hace distintos de esa misma competencia y mejores de lo que han sido en el pasado.<\/p>\n

Los emprendedores y las organizaciones m\u00e1s exitosas tratan de crear lo que la profesora de Harvard Business School Youngme Moon denomina \u201cmarcas idea<\/strong>\u201d productos y servicios cuyo rendimiento y personalidad desaf\u00edan los l\u00edmites y los supuestos de todas las categor\u00edas. Seg\u00fan la profesora Moon, las marcas idea comparten tres caracter\u00edsticas: ofrecen algo que es dif\u00edcil de conseguir<\/strong>, reflejan un compromiso con una idea brillante<\/strong> y son intensamente humanas<\/strong>.<\/p>\n

Zappos.com, Inc., la empresa de venta de zapatos por internet que compr\u00f3 Amazon, es una perfecta ilustraci\u00f3n de lo que es una marca idea. Escucha su caso para saber por qu\u00e9.<\/p>\n

Tercera parte: plantearse nuevos desaf\u00edos<\/h4>\n

Liderar sin tener todas las respuestas: ambici\u00f3n, \u201chumbici\u00f3n\u201d y el poder del genio\u00a0<\/strong>oculto. <\/strong>En una era de presiones constantes y profundos cambios, para triunfar como l\u00edder sin perder la cabeza hay que cambiar el concepto tradicional e imperante de lo que significa el liderazgo.<\/p>\n

Para muchos ejecutivos, la fascinaci\u00f3n por el estilo de liderazgo sabelotodo se ha convertido en una receta segura para el desastre, personal y de su organizaci\u00f3n. El problema de ensalzar virtudes de genios \u00fanicos como Steve Jobs es que, por desgracia, hay muy pocos. No es buena idea urgir a los ejecutivos a comportarse como el pu\u00f1ado de l\u00edderes extraordinarios cuyo \u00e9xito es, casi por definici\u00f3n, imposible de copiar.<\/p>\n

La respuesta a este desaf\u00edo es reconocer que la mejor manera de crear una agenda ambiciosa para nuestra organizaci\u00f3n es enriquecer nuestro estilo personal con un sentimiento de \u201chumbici\u00f3n\u201d (humildad+ambici\u00f3n)<\/strong> como parte de nuestro bagaje de l\u00edder. La \u201chumbici\u00f3n\u201d es una mezcla de humildad y ambici\u00f3n que mueve a los empresarios m\u00e1s exitosos, un ant\u00eddoto para combatir la arrogancia que infecta y anula a muchos ejecutivos y emprendedores.<\/p>\n

Los l\u00edderes<\/strong> de empresa m\u00e1s listos son lo suficientemente inteligentes para admitir que no pueden atribuirse todo el m\u00e9rito de sus \u00e9xitos<\/strong>. Lo m\u00e1s probable es que lo que han conseguido sea una combinaci\u00f3n de buena suerte, compa\u00f1erismo y la colisi\u00f3n aleatoria de personas inteligentes e ideas brillantes.<\/p>\n

Los l\u00edderes m\u00e1s eficientes<\/strong> ya no quieren que su trabajo consista en resolver los problemas m\u00e1s graves de su organizaci\u00f3n o en identificar las mejores oportunidades. Antes bien, reconocen que las mejores ideas pueden proceder de los sitios m\u00e1s insospechados<\/strong>: del genio discreto enterrado en lo m\u00e1s profundo de la organizaci\u00f3n; del genio colectivo que rodea a la organizaci\u00f3n; del genio oculto de los clientes, proveedores y otros que estar\u00edan encantados de compartir lo que saben si se les preguntara.<\/p>\n

El genio discreto: \u201cSolo sabemos que no lo sabemos todo\u201d. <\/strong>Hay modelos de liderazgo lo suficientemente humildes como para pedir menos de un peque\u00f1o n\u00famero de ejecutivos y lo suficientemente ambiciosos para invitar a las personas brillantes de la organizaci\u00f3n a compartir sus conocimientos, talento e ideas.<\/p>\n

\n

La innovaci\u00f3n no puede depender de unos cuantos especialistas en desarrollo de producto. Es muy importante contar con los so\u00f1adores y los emprendedores, los cerebritos y los man\u00edacos, los pensadores y los manitas<\/p>\n<\/blockquote>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Los cinco h\u00e1bitos de los l\u00edderes altamente \u201chumbiciosos\u201d. <\/strong>En una organizaci\u00f3n, no se pueden hacer cosas nuevas y excitantes, especialmente en condiciones dif\u00edciles, con las mismas viejas ideas de lo que significa liderar.<\/p>\n

Los mejores ejecutivos y emprendedores saben que hay una gran diferencia entre defender objetivos ambiciosos (aspirar a cambiar el juego en nuestra empresa o sector) y asumir que sabemos mejor que nadie c\u00f3mo conseguir esos objetivos. La confianza inquebrantable en uno mismo y la sensaci\u00f3n de infalibilidad como l\u00edder sol\u00edan ser el sello del \u00e9xito. En la actualidad son una se\u00f1al de advertencia de fracaso, ya sea por un mal criterio, por la baja moral de los compa\u00f1eros desilusionados o por el agotamiento provocado por la presi\u00f3n de tener que hacerlo todo siempre bien.<\/p>\n

Pero esto no significa que los l\u00edderes tengan que ponerse el list\u00f3n bajo, solo que saben c\u00f3mo resolver problemas y hacer que ocurran cosas en un mundo en el que nadie \u2014ni siquiera ellos\u2014 puede pretender tener todas las respuestas. Lo que les caracteriza son los cinco h\u00e1bitos altamente \u201chumbiciosos\u201d:<\/p>\n

1<\/strong>| No pretenden saberlo todo.<\/p>\n

2<\/strong>| No solo aprovechan el poder del genio oculto para atraer nuevas ideas, sino que se benefician de las virtudes del genio colectivo<\/strong> para evaluar las ideas que atraen. No solo animan a que se aporten ideas, sino tambi\u00e9n a votar las ideas propuestas por los dem\u00e1s.<\/p>\n

3<\/strong>| No todas las nuevas ideas son buenas ideas. Por lo tanto, los l\u00edderes que quieren que les propongan muchas ideas tienen que saber rechazar las malas sin desmoralizar a los que las han propuesto<\/strong>. Es vital que los l\u00edderes demuestren que han tenido en consideraci\u00f3n las ideas de todo el mundo y que no ha habido nada arbitrario o caprichoso en la decisi\u00f3n de que dise\u00f1os, algoritmos o planes de negocio se van a convertir en productos o proyectos.<\/p>\n

4<\/strong>| Los l\u00edderes que quieren que los de fuera compartan sus ideas con ellos tienen que estar dispuestos a compartir sus ideas con los de fuera<\/strong>. La ense\u00f1anza crea un tipo de presencia distinta en el mercado y un mayor sentido de la lealtad entre los que aprenden de nosotros. Y ayuda a la empresa a conseguir no solo clientes para sus productos, sino tambi\u00e9n una audiencia para sus ideas que, a su vez, est\u00e1 deseando compartir sus ideas con la empresa.<\/p>\n

5<\/strong>| La \u201chumbici\u00f3n\u201d puede ser algo m\u00e1s que un estilo de liderazgo individual. Puede ser un estilo de vida organizativa<\/strong>. Lo mejor que pueden hacer los l\u00edderes es dejar que el mayor n\u00famero de participantes emerjan como l\u00edderes y se sientan responsables de aportar nuevas ideas.<\/p>\n

Como l\u00edderes, no podemos controlar los \u00edndices de crecimiento a largo plazo, las tasas de inter\u00e9s a corto o el ritmo al que la tecnolog\u00eda redefine los sectores y los mercados.<\/p>\n

Sin embargo, podemos controlar nuestras actitudes y nuestra motivaci\u00f3n espont\u00e1nea. Los momentos dif\u00edciles pueden ser una magn\u00edfica oportunidad para replantearse las hip\u00f3tesis estrat\u00e9gicas tradicionales de nuestra empresa, cuestionarse d\u00e9cadas de sabidur\u00eda convencional y obligarse a aprender, crecer e innovar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Autor William C. Taylor William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company, una de las revistas de gesti\u00f3n empresarial m\u00e1s admiradas del mundo, nos describe en el libro \u201cHazlo distinto y triunfa\u201d los esfuerzos y \u00e9xitos de m\u00e1s de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones m\u00e1s adversas imaginables. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":897,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[74,70],"tags":[99,77,95,76,80],"class_list":["post-891","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-talento-colectivo","category-talento-emocional","tag-adaptabilidad","tag-determinacion","tag-liderazgo","tag-motivacion","tag-pensamiento-creativo"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/891","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=891"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/891\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1039,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/891\/revisions\/1039"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/media\/897"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=891"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=891"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/gandiainnova.webs.upv.es\/talento\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=891"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}