Luke Williams <\/strong>es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovaci\u00f3n. Ha trabajado con empresas l\u00edderes en sus respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard, en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. Trabaja en Frog Design, una de las empresas de innovaci\u00f3n m\u00e1s influyentes del mundo. Tambi\u00e9n es profesor adjunto en la Stern School of Business de Nueva York. Y con este libro nos cuenta\u00a0c\u00f3mo pensar lo impensable<\/strong> y sorprender al mercado con productos poco convencionales; propone ense\u00f1arnos c\u00f3mo cuestionar lo convencional y convertirlo en inesperado<\/strong>, y c\u00f3mo crear una conexi\u00f3n emocional entre un producto o servicio y el cliente potencial.<\/p>\n El viejo mantra \u00abdifer\u00e9nciate o muere<\/em>\u00bb ha perdido su relevancia. Hoy en d\u00eda ya hay demasiada diferenciaci\u00f3n entre las empresas y a menudo nos resulta dif\u00edcil distinguir entre las novedades verdaderas y las solo aparentes<\/strong>. Con tantas ofertas similares en el mercado que presumen de ser \u00abdiferentes\u00bb, a las empresas les resulta casi imposible llamar la atenci\u00f3n sobre sus productos y pedir un precio extra por ellos.<\/p>\n Encontrar la manera de ser \u00fanicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no podemos alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el negocio en el que estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con soluciones inesperadas y emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional que deje atr\u00e1s a la competencia; y, adem\u00e1s, debemos superar las expectativas del cliente. En esto consiste pensar de manera verdaderamente disruptiva<\/strong>.<\/p>\n En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez menores, la capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse \u00ab\u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda s\u00ed?<\/strong><\/span>\u00bb es esencial para cualquier ejecutivo.<\/p>\n Al formular las hip\u00f3tesis disruptivas \u00ab\u00bfQu\u00e9 pasar\u00eda si?\u00bb, no hacemos una predicci\u00f3n razonable, sino una provocaci\u00f3n descabellada. \u00a0La diferencia entre la predicci\u00f3n y la provocaci\u00f3n es la que se da entre el ver las cosas como son y preguntarse \u00ab\u00bfpor qu\u00e9?\u00bb, y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido<\/strong> y preguntarse \u00ab\u00bfqu\u00e9 pasar\u00eda si?\u00bb. Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos b\u00e1sicos:<\/p>\n A. \u00bfD\u00f3nde queremos que se produzca la innovaci\u00f3n disruptiva? <\/strong>Una vez que hayamos definido la situaci\u00f3n en el sector, segmento o categor\u00eda en que queremos romper est\u00e1ndares, conviene que nos preguntemos esto: \u00bfc\u00f3mo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (de nuestra situaci\u00f3n) proponiendo una soluci\u00f3n inesperada?<\/p>\n B. \u00bfCu\u00e1les son los clich\u00e9s? <\/strong>Aqu\u00ed debemos intentar identificar las ideas que influyen en c\u00f3mo se entiende un sector<\/span>. Los clich\u00e9s son t\u00f3picos cuya adopci\u00f3n determina la manera en la que la gente entiende y se comporta en un determinado \u00e1mbito.<\/p>\n C. \u00bfCu\u00e1les son nuestras hip\u00f3tesis disruptivas? <\/strong>Cuando tengamos la lista de clich\u00e9s que operan en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo<\/strong>.\u00a0Los clich\u00e9s deben moverse de arriba abajo, de derecha a izquierda y de atr\u00e1s adelante como si fueran partes del cubo de Rubik, para descubrir qu\u00e9 pieza introducir\u00eda un cambio disruptivo<\/span>. Una situaci\u00f3n dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una acci\u00f3n, debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo, hemos de intentar retroceder. Si lo que se da es una relaci\u00f3n unidireccional entre dos partes, hay que intentar un giro de 180\u00ba.<\/p>\n <\/p>\n Y una vez llegados a este punto no queda otra que pasar a la acci\u00f3n<\/strong>.\u00a0Las hip\u00f3tesis disruptivas no existen en el vac\u00edo. Las personas de las que esperamos el cambio que proponemos tienen que creer que \u00e9ste aporta valor<\/span>. Por ello, a la hora de poner en pr\u00e1ctica nuestras hip\u00f3tesis disruptivas, debemos tener presentes las necesidades de nuestros clientes o entorno.<\/p>\n \u00bfC\u00f3mo se puede transformar una oportunidad en una idea disruptiva que desaf\u00ede los l\u00edmites establecidos e inspire el sentido de lo posible? Es un proceso dif\u00edcil, b\u00e1sicamente porque surgen tres tipos de obst\u00e1culos<\/strong>;<\/p>\n 1. Los equipos e individuos se sienten abrumados, desorientados y sin enfoque.\u00a0<\/strong>Este es el resultado directo del enfoque tradicional centrado en la \u00ablluvia de ideas\u00bb<\/strong> (brainstorming). <\/em>Por m\u00e1s m\u00e9ritos que tenga, el problema de este acercamiento es que ignora la diferencia entre lo que es generar muchas ideas y captar ideas de calidad<\/span>. Como consecuencia, las sesiones de \u00ablluviade ideas\u00bb dejan a las organizaciones y equipos abrumados y desorientados, \u00abparalizados por la posibilidad\u00bb. Si queremos que nuestras ideas tengan alg\u00fan efecto disruptivo, necesitamos ir m\u00e1s all\u00e1 del brainstorming <\/em>y adoptar un enfoque m\u00e1s preciso<\/strong>.<\/p>\n 2. Muchas organizaciones todav\u00eda conciben el mundo en t\u00e9rminos de productos,\u00a0<\/strong>servicios e informaci\u00f3n aislados. <\/strong>La verdadera ventaja se obtiene cuando nuestra idea disruptiva representa una mezcla inseparable de los componentes como producto, servicio e informaci\u00f3n<\/span>. Por ejemplo, incluso un producto tan antiguo como una botella de vino puede obtener una identidad din\u00e1mica que puede ofrecer a los consumidores m\u00e1s funcionalidad de la que estos podr\u00edan explorar jam\u00e1s. Las botellas de la marca de vino Sangiovese pretenden educar al consumidor; le invitan a conocer m\u00e1s sobre la gente y los procesos que las han fabricado. La relaci\u00f3n entre el producto, el servicio y la informaci\u00f3n que proporcionan es m\u00e1s importante que los detalles de cada uno de estos elementos por separado.<\/p>\n 3. La mayor\u00eda de ideas nunca llega a articularse y se queda en meras charlas. <\/strong>Se discuten demasiado y se concretan poco. Hay que concretarlas mucho m\u00e1s<\/span> e, incluso, dibujarlas si es preciso.<\/p>\n Para superar estos obst\u00e1culos debemos empezar por dividir la oportunidad que se ha encontrado en partes<\/strong> y estudiar cada una de ellas de una manera nueva, para centrar as\u00ed nuestra creatividad. Cuando hayamos identificado y descrito una oportunidad, es hora de desarrollar ideas para ejecutarla.<\/p>\n Aqu\u00ed, lo importante es evitar pensar en clich\u00e9s y, para ello, necesitamos desarrollar el h\u00e1bito de buscar ideas alternativas<\/span> en lugar de aceptar inmediatamente las soluciones m\u00e1s obvias. La inspiraci\u00f3n para las ideas disruptivas a menudo se encuentra en la periferia, en las categor\u00edas an\u00e1logas aunque no necesariamente competitivas entre s\u00ed.<\/p>\n La sacarina debe su existencia a que un qu\u00edmico que trabajaba en derivados del alquitr\u00e1n de hulla la descubri\u00f3 por azar<\/p><\/blockquote>\n Tambi\u00e9n hay que tener en cuenta que hablar de ideas sin documentarlas<\/strong> hace que sean generales, abstractas y, por tanto, m\u00e1s dif\u00edciles de comprender y recordar<\/strong>. Para evitar este error conviene que describamos nuestras ideas de manera precisa en palabras e im\u00e1genes, utilizando el siguiente gui\u00f3n:<\/p>\n Nombre<\/span>. <\/strong>Ponerle nombre a nuestra idea es el primer paso para hacerla concreta y m\u00e1s f\u00e1cilmente comprensible a los dem\u00e1s. Debemos elegir un nombre que la represente bien y la haga destacar. Debe ser corto, memorable y cre\u00edble; f\u00e1cil de pronunciar y agradable de escuchar<\/span>.<\/p>\n Descripci\u00f3n<\/span>. <\/strong>El siguiente paso consiste en formular en una frase el mensaje principal<\/span> que queremos transmitir. El mensaje debe contener: lo que es el producto (etiqueta), para qui\u00e9n es (usuario), por qu\u00e9 les interesar\u00eda (beneficio) y c\u00f3mo lo ofrece nuestra idea (m\u00e9todo).<\/p>\n Diferenciaci\u00f3n<\/span>. <\/strong>La manera en que se diferencie nuestra idea debe ser valorada y relevante<\/span> para los clientes potenciales. En la pr\u00e1ctica, esto a menudo supone sacrificar una cosa por la otra en lo relativo a las caracter\u00edsticas y la funcionalidad de nuestra idea disruptiva.<\/p>\n Visualizaci\u00f3n<\/span>. <\/strong>El viejo dicho de que una imagen vale mil palabras es cierto tanto para situaciones simples como para complejas. Nuestra idea disruptiva necesita ser visual<\/span> de forma que se vean sus componentes, caracter\u00edsticas y funcionalidad.<\/p>\n Existen tres reglas para hacer una buena presentaci\u00f3n de nuestra idea disruptiva: un discurso conciso de 9 minutos<\/span> (fomenta la precisi\u00f3n), que<\/p>\n La presentaci\u00f3n podr\u00eda realizarse en Power Point (aun siendo un clich\u00e9, tiene la ventaja de que la mayor\u00eda de la gente est\u00e1 familiarizada con \u00e9l) y se podr\u00eda dividir en secciones de tres minutos<\/strong> (una para crear empat\u00eda, otra para crear tensi\u00f3n y la \u00faltima para convertir al oyente en adepto), m\u00e1s un tiempo indeterminado al principio y al final para la introducci\u00f3n<\/strong> y la discusi\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n Crear empat\u00eda<\/span>: la introducci\u00f3n y las diapositivas 1-3. <\/strong>La mejor manera de empezar es se\u00f1alar r\u00e1pidamente lo inadecuado que es el statu quo y, a continuaci\u00f3n, realizar una observaci\u00f3n relevante, fruto de nuestra investigaci\u00f3n, sobre un elemento de frustraci\u00f3n existente. Queremos que vean lo disfuncional del statu quo<\/strong> y lo sientan por ellos mismos.<\/p>\n Crear tensi\u00f3n<\/span>: diapositivas 4-6.\u00a0<\/strong>En esta parte de la presentaci\u00f3n describimos la oportunidad que vemos<\/strong> y nuestras ideas de c\u00f3mo aprovecharla. Se intenta generar sorpresa, inter\u00e9s y curiosidad<\/strong>.<\/p>\n Convertir al p\u00fablico en adeptos<\/span>: las diapositivas 7-9. <\/strong>Aqu\u00ed lo que queremos es ganarnos al p\u00fablico<\/strong> para nuestra soluci\u00f3n describiendo c\u00f3mo es, qu\u00e9 es lo que hace, qu\u00e9 ventajas suponen los cambios que proponemos y por qu\u00e9 tiene sentido en un contexto m\u00e1s amplio.<\/p>\n <\/p>\n La mayor\u00eda de la gente en el mundo de los negocios est\u00e1 formada para fijarse \u00fanicamente en problemas o en lo que no funciona y hay que arreglar. Sin embargo, tal como muestra este libro, muchas veces este no es el camino correcto y a menudo no lleva a ninguna parte. Luke Williams nos invita no solo a seguir un determinado proceso, sino tambi\u00e9n a<\/p>\n cambiar de mentalidad y a adoptar un instinto rebelde que nos permita romper clich\u00e9s y rehacer el paisaje del mercado<\/p>\n<\/blockquote>\n Nos recomienda que pongamos toda nuestra atenci\u00f3n all\u00ed donde la competencia es autocomplaciente<\/span> y donde al cliente no se le tiene en cuenta o es insuficientemente atendido.\u00a0All\u00ed, las posibilidades de reinventar y crear valor son innumerables<\/span>.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Autor Luke Williams Luke Williams es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovaci\u00f3n. Ha trabajado con empresas l\u00edderes en sus respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard, en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. 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Generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas<\/span> tienen menos competidores<\/h4>\n
Saber vender una idea disruptiva: dejar lo obvio y centrarse en lo inusual<\/span><\/h4>\n
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