Autores Chip Heath y Dan Heath

Chip Heath es profesor de Comportamiento Organizacional en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor en Psicología por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosa revista Fast Company, asesora a empresas como Nike y Microsoft, y da conferencias por todo el mundo. Dan Heath trabaja en la Universidad de Duke asesorando a jóvenes emprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorial de libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard Business School. Ambos autores nos explican cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo con un modelo que se verá a continuación..

Estamos acostumbrados a tomar decisiones basándonos en una simple lista de pros y contras, y no nos damos cuenta de todos los sesgos de nuestro pensamiento que esta forma de actuar introduce en nuestros juicios, y que por tanto puede condenarlos al fracaso.

El objetivo de este libro es que conozcas estos sesgos y sepas cómo combatirlos con algo más que una lista, empezando por sustituir la pregunta “¿Hago esto O aquello?” por “¿Hay alguna forma de hacer esto y aquello?”. Definir nuestras opciones de forma demasiado restringida, ceñirse a una sola creencia sobre una situación, la exaltación de nuestras emociones y la confianza desmedida son los cuatro villanos del proceso de toma de decisiones que hay que saber combatir.

Para lograrlo, te proponemos un proceso que los autores han llamado WRAP, por sus siglas en inglés, que significa: (1) aumentar opciones, (2) contrastar suposiciones, (3) tomar distancia y (4) prepararse para el error. Este proceso te insta a pasar del foco automático al manual, porque gracias a él centrarás de forma fiable tu atención en cosas que, de lo contrario, se te habrían escapado.

 

Fase 1: Aumenta tus opciones

Cuando te enfrentas a una decisión, la estrechez de miras hace que se te escapen opciones.  Por tanto, el primer paso para aumentar nuestras opciones es desconfiar de la dicotomía del sí o no. Pero ¿por qué nos cuesta tanto ver el panorama general? En primer lugar, porque no tenemos en cuenta el coste de oportunidad de nuestras decisiones, es decir, lo que perdemos cuando tomamos una decisión. Si formulásemos nuestras decisiones haciéndonos varias preguntas sencillas seríamos más conscientes de aquello a lo que renunciamos y de aquellas otras cosas que podríamos hacer con el mismo tiempo y dinero.

Otra técnica para abandonar la visión estrecha es el llamado test de eliminación de opciones. Si te planteas despedir a un empleado, ¿no sería mejor que cambiara de funciones en vez de abandonar la empresa? ¿Es posible que alguien se haga cargo de sus tareas sin que eso constituya un coste adicional para la organización? ¿Y si tus opciones actuales desapareciesen? Plantéatelo, ya que esto te haría abandonar la visión estrecha por pura necesidad.

Otros riesgos que debemos evitar son presentar opciones falsas destinadas a mejorar la estima de la que se considera única opción real, o poco diferenciadas. Esto último resulta muy difícil cuando nuestras mentes están sumidas en determinadas rutinas monótonas (efecto foco). ¿Por qué pensar únicamente en el tipo de parqué que queremos poner en el suelo de nuestra casa cuando existen otros materiales, o incluso las alfombras?

Las decisiones más sabias suelen combinar la mentalidad preventiva (orientada a evitar resultados negativos) con la de promoción (orientada a la búsqueda de resultados positivos), que pasa por fijarte objetivos nuevos. En vez de preguntarte cómo mantener una situación dada o cómo sobrevivir, simplemente pregúntate: ¿cómo tomaría esta decisión si me centrase en abrirme oportunidades?

Mira a lo lejos, y para ello, emplea el escalonamiento, que consiste en ordenar los casos por orden de cercanía al tuyo. De este modo, te irás alejando cada vez más. El riesgo aumentará, pero también la innovación, y tu búsqueda no cesará.

Fase 2: Contrasta tus suposiciones

A menudo la opción adecuada no será evidente a simple vista, aunque quizá haya un atisbo de preferencia. De modo que, para fundamentar nuestra decisión, necesitaremos reunir más información. En este momento nos tropezamos con un obstáculo que puede dar al traste con nuestros esfuerzos: el sesgo de confirmación, que nos tienta a recabar únicamente la información que confirme nuestra opción favorita desde el principio.

¿Qué hacer para evitar esto? Es importante comenzar planteándonos lo contrario de lo que nos dictan nuestros instintos iniciales. Esto se logra con voluntad de provocar un desacuerdo constructivo, como hacía Alfred Sloan, durante muchos años consejero delegado y presidente ejecutivo de General Motors. En cierta ocasión interrumpió una reunión con una pregunta: “Caballeros, supongo que estamos todos completamente de acuerdo en esta decisión, ¿verdad?”. Todos los presentes asintieron. “Entonces —dijo Sloan— propongo posponer toda conversación sobre este asunto para darnos tiempo para generar desacuerdo y alcanzar quizá cierta compresión de lo que implica esta decisión”.

Pero ¿cómo podemos sembrar el desacuerdo en el interior de nuestras propias organizaciones? Podemos preguntarnos: ¿y si nuestra opción menos favorita fuese en realidad la mejor? ¿Qué datos podrían convencernos de eso? Este giro sutil nos distancia de nuestras creencias y nos permite aprender algo nuevo porque nos cuestionamos nuestro propio punto de partida. El objetivo es evitar que creamos que recabamos información cuando en realidad buscamos apoyo. Hacernos y hacer preguntas comprometidas y discordantes, incluso incisivas, puede mejorar enormemente la calidad de la información que recopilamos.

Además de fomentar la discrepancia, formular preguntas que favorezcan que aflore información contraria y plantearnos escenarios contrarios a los habituales, también podemos poner en cuestión nuestras impresiones y fiarnos más de los promedios. O como dirían los psicólogos, debemos distinguir entre la visión interna (impresiones y valoraciones propias) y la visión externa (categoría de la que algo forma parte).

Pero la visión interna y externa por sí solas no son suficientes. Se necesita igualmente la llamada visión de primer plano, que aporta a las ratios base un elemento de intuición igual de importante. “Visitemos la escena del crimen”, aquel lugar donde se desarrolla la acción. Busquemos gente u organizaciones que se hayan planteado nuestros mismos dilemas. De esta forma podremos regresar a la visión interna, a lo característico de nuestra situación, pero con información de la que careceríamos si antes no hubiésemos alejado el zoom.

 

Otra táctica para contrastar nuestras suposiciones es el tanteo, acometer pequeños experimentos para probar una hipótesis propia. En lugar de tirarnos de cabeza a la piscina, metemos un pie primero.

Fase 3: Toma distancia antes de decidir

Hasta ahora hemos dedicado un rato a pensar en cómo generar más opciones para nosotros mismos, aumentándolas, y cómo valorar esas opciones contrarrestando nuestras suposiciones. Y ahora ha llegado el momento de elegir. Antes de decidir, conviene tomar distancia para no sucumbir a la emoción a corto plazo, quizá nuestro peor enemigo y un consejero poco fiable.

El método 10/10/10 ayuda a equilibrar el campo de juego emocional. Lo que ahora sentimos es intenso y agudo, mientras que el futuro parece más borroso. Esa discrepancia le da demasiado poder al presente, porque nuestras emociones actuales están siempre en el foco. Sin embargo, el desplazamiento evita que nos dejemos dirigir. Esta táctica no presupone que la perspectiva a largo plazo sea la adecuada, sino que garantiza que la emoción a corto no sea la única voz.

Los sentimientos están mediatizados por un montón de verdades institucionales que integramos de forma natural en nuestras opiniones. Muchas de ellas serán incuestionables, pero algunas solo parecen ciertas porque nos resultan familiares. Esta preferencia por el statu quo, llamada principio de la mera exposición (esto es, la mera exposición a algo hace que lo veamos de forma más positiva), se agrava por la denominada aversión a la pérdida, según la cual las pérdidas nos resultan más dolorosas que placenteras las ganancias.

Así pues, ¿cómo puedes evitar que las emociones saquen lo peor de ti? Poniendo cierta distancia. Los consejos priorizan los factores más importantes de la decisión y restan importancia a las emociones a corto plazo, la pregunta más eficaz para quebrar los bloqueos emocionales y tomar decisiones sensatas es esta: ¿qué le diría a mi mejor amigo que hiciera en esta misma situación? O aplicando el método 10/10/10, ¿qué le diría a mi mejor amigo que hiciera teniendo en cuenta los próximos 10 minutos, 10 meses, 10 años?

Fase 4: Prepárate para el error

Después de tomar una decisión, tenemos que cuestionarnos y plantearnos dos preguntas: ¿cómo podemos prepararnos tanto para los buenos como para los malos resultados?; y ¿cómo sabríamos que es hora de reconsiderar nuestra decisión?

En primer lugar, debemos ampliar nuestra idea de lo que nos puede deparar el futuro teniendo en cuenta numerosas posibilidades, tanto buenas como malas. A fin de prepararnos para el fracaso, necesitamos el equivalente a un seguro. Para el éxito inesperado necesitamos un plan para gestionarlo. Los psicólogos han creado unas cuantas herramientas sencillas para ayudarnos a prestar atención a las distintas posibilidades que se nos abren.

El psicólogo Gary Klein creó un método para testar las decisiones que denomina premórtem. El análisis premórtem, que comienza imaginando que nuestro proyecto ha sido un fracaso total, es una forma idear maneras de evitar acabar allí. Pero, para realizar un análisis premórtem, también tenemos que hacer un predesfile, es decir, nos planteamos el éxito: pongamos que ha pasado un año y nuestra decisión ha sido un éxito aplastante, tanto que habrá un desfile en nuestro honor. Ante este escenario, ¿cómo asegurarnos de que estamos preparados para él?

Hay otra técnica útil para protegerse de lo desconocido sorprendentemente útil: presupón, sin más, que estás siendo demasiado confiado y concédete un margen de error seguro. Por ejemplo, muchos ingenieros incorporan el coeficiente de seguridad en sus proyectos. Este coeficiente varía según el ámbito y el sector. Los programadores de Microsoft, por ejemplo, suelen subestimar mucho el tiempo que necesitarán para alcanzar sus objetivos, así que los directores de proyecto añaden un factor de amortiguación equivalente al 30 % de período inicialmente programado, y en algún caso ha llegado al 50 %. Estos correctivos de la confianza desmedida tienen en común una especie de efecto de control del ego pincha-globos. Aprendemos a desconfiar de nuestro optimismo y contribuye a que la suerte juegue a nuestro favor.

Confiar demasiado en el futuro nos vuelve apáticos. Pero, lamentablemente, ni la mejor previsión basta para reaccionar en el momento justo y evitar pérdidas o aumentar al máximo las oportunidades. Para ello necesitamos un cable trampa. Con el fin de evitar dejarnos arrastrar por la estela de decisiones pasadas y corregir el rumbo de una organización necesitamos un sistema de alertas tempranas. A veces estas alertas o cables trampas son simples desmentidos de predicciones halagüeñas que la rutina no nos permite detectar.

Las fechas límite pueden suponer un tipo de cable trampa. Algunas están respaldadas por la fuerza de la ley, como la de presentar impuestos, y no es ninguna sorpresa que estas fechas sean eficaces. Lo que es más curioso es la eficacia de las fechas límite inventadas para lograr que hagamos lo que igualmente nos habría convenido hacer. Los investigadores Amos Tversky y Daniel Kahneman ofrecieron a unos universitarios una recompensa por realizar una encuesta. Cuando se les dio una fecha límite de cinco días, el 66 % de los estudiantes completó la encuesta y reclamó el pago. Cuando no se les dio una fecha límite, solo el 25 % cobró el dinero.

La gran ventaja de los cables trampa es que, lejos de inhibir el riesgo, lo fomentan, pero creando un espacio seguro para la experimentación y reduciendo al máximo posible los costes de la confianza desmedida.

 

 

Por lo tanto, se puede concluir que usado rutinariamente, el proceso WRAP permite al personal implicado en una decisión entender cómo se ha tomado y le aporta tranquilidad al saber se ha hecho de modo coherente. Si el proceso WRAP tuviera que resumirse en dos palabras, serían estas: justicia procedimental.

Ser decidido es en sí una opción. La decisión es una forma de comportarse, no un rasgo heredado. Nos permite tomar decisiones valientes y firmes, no porque sepamos que acertaremos, sino porque es mejor intentarlo y fracasar que posponerlo y lamentarse.

Nuestras decisiones nunca serán perfectas, pero pueden ser mejores. Más atrevidas. Más sensatas. El proceso adecuado puede llevarnos a la elección adecuada.

Y la elección adecuada, en el momento oportuno, puede cambiarlo todo.