Autora Cynthia Barton Rabe

La experiencia de las empresas, sus mejores prácticas y procesos, lo que les ha llevado al éxito… puede suponer un obstáculo a la hora de innovar. Es la paradoja del conocimiento: su peso a menudo ahoga la innovación y, al mismo tiempo, sin él no se puede innovar ni siquiera al nivel más básico. En este libro, Cynthia Barton nos enseña cómo superar los obstáculos más habituales en los procesos de innovación empresarial.

El conocimiento y la experiencia frenan la innovación cuando preferimos lo existente a lo posible, puesto que innovar y tener inspiración no es posible sin una cierta flexibilidad mental. Si Wilbur y Orville Wright, los inventores de la avioneta, hubieran tenido más formación académica que el bachillerato, tal vez no hubiesen intentado lo que por entonces se consideraba imposible: desafiar la gravedad y construir la primera máquina voladora autopropulsada. Por otra parte, el conocimiento acumulado también es necesario para la innovación. Los ingenieros aeronáuticos modernos tienen que saber todo lo que sabían los hermanos Wright, amén de asimilar el conocimiento acumulado desde entonces en su profesión.

La solución a esta paradoja, como a muchas otras cosas, está en el equilibrio. El problema es que muchas organizaciones, al tratar de hacer sus equipos lo más eficientes y eficaces posibles incorporando expertos de toda índole, potencian la fuerza de la gravedad, que, a su vez, entorpece el despegue de la innovación.  En su búsqueda permanente de perfeccionamiento, las empresas no deberían desaprovechar la aportación que les pueden brindar quienes son capaces de pensar a un nivel de gravedad cero y permanecer inmunes a los ataques de los dos principales asesinos de la innovación: el pensamiento grupal y el pensamiento experto.

Cómo el peso de lo que sabemos limita lo que podemos imaginar

¿Qué es exactamente la innovación? Aunque existan múltiples definiciones, la innovación no es más que utilizar una idea que tiene por resultado una mejora considerable. La capacidad de pensar de manera innovadora debería ser la meta de cada función en una organización, no solo del equipo dedicado a crear un nuevo producto o tecnología.

Desafortunadamente, nuestra capacidad de pensar de manera innovadora se ve amenazada por dos tendencias cuyo origen está en la propia naturaleza humana: el pensamiento grupal y el pensamiento experto. El primero tiene lugar cuando tratamos de tomar decisiones al gusto de todos los miembros de nuestro grupo y el segundo, cuando nuestras decisiones se toman de acuerdo con el establishment o los expertos en nuestra organización o profesión.

 

El pensamiento grupal. El pensamiento grupal es una de las mayores amenazas para la innovación en cualquier organización. Intentar eliminarlo es como luchar contra la fuerza de la gravedad, porque son nuestros instintos más básicos los que lo apoyan.

El pensamiento grupal es capaz de convertir a las personas, en un principio brillantes y de opinión independiente, en una manada. Incluso los mejores entre nosotros sucumben ante este tipo de pensamiento con preocupante regularidad. Para ilustrarlo, baste recordar el caso de la quiebra de Enron. Uno de los aspectos más sorprendentes del caso Enron, según la revista Fortune “la compañía más innovadora de Estados Unidos”, fue el papel que jugó (o más bien no jugó) su junta directiva. Al investigar ese papel, el Subcomité Permanente de Investigación del Senado de Estados Unidos concluyó lo siguiente: “La Junta era consciente de ellas, pero omitió numerosas prácticas dudosas en la gestión de Enron, en detrimento de sus accionistas, empleados y socios, lo que contribuyó a la quiebra de la compañía”.

¿Por qué ocurrió esto? Los miembros de la junta eran líderes muy respetados en sus respectivas empresas. No obstante, cuando se reunían en Enron, se convertían en conformistas blandos, bien porque se sentían invulnerables y superiores por el éxito de la compañía, bien porque querían tener una buena relación con todo el mundo.

Antes de constatar si el pensamiento grupal afecta a nuestra empresa, conviene recordar todos aquellos momentos en que fuimos menos agresivos al expresar nuestras opiniones o menos expresivos a la hora de describir nuestros puntos de vista de lo que podríamos haber sido, solo porque sabíamos que nuestra opinión no iba a gustar al resto de nuestro grupo.

 

El pensamiento experto. Mientras que el pensamiento grupal induce a ponerse de acuerdo con los demás para llevarse bien, el pensamiento experto invita a estar de acuerdo con los demás para tener éxito o para no quedarse atrás. Es la tendencia de entusiasmarse en exceso por las ideas de nuestros superiores o por los métodos más conocidos para enfrentarse a desafíos y aprovechar oportunidades. Si el pensamiento grupal se parece a la fuerza de la gravedad, el experto actúa más bien como un agujero negro: no permite que salga la luz.

El conocimiento experto es un producto valioso. Nos convertimos en expertos cuando somos capaces de reaccionar de manera automática a lo que nos importa en nuestro propio ámbito. Nuestro conocimiento nos proporciona un marco de referencia para reaccionar ante cualquier fenómeno con el que nos cruzamos. Nos ayuda a descubrir patrones, reconocer símbolos y a distinguir los detalles importantes de los insignificantes. Así, por ejemplo, nos indicaría que, estando a oscuras, lo lógico es buscar una linterna y no una manguera o un cepillo de dientes. El conocimiento adquirido nos evita tener que aprender siempre desde cero.

Funciona como nuestro piloto automático, que se apoya en pautas adquiridas o sugeridas por los expertos correspondientes, en especial cuando estamos cansados o tenemos prisa. No obstante, el principal problema es que, a menudo, impide descubrir ideas nuevas, porque hace que nos resulte extremadamente difícil cuestionar los fundamentos en los que se basa. En la mayoría de las empresas, a los empleados se les forma en lo que se conoce como los métodos más familiares para llevar a cabo todas las tareas, desde el desarrollo de productos hasta la contratación de nuevos empleados. En gran parte, gracias a estos modelos mentales compartidos, se asegura el éxito continuado de una empresa.

Lamentablemente, dichos métodos son también un peligro, ya que hacen que las personas sean poco receptivas a las ideas nuevas y diferentes.

El pensamiento de ‘gravedad cero’

El pensamiento grupal y experto mata la innovación en la empresa. El antídoto que la favorece es la inclusión temporal de una o más personas que piensen en estado de gravedad cero. Se trata de miembros de equipos (individuos o, a veces, un grupo de personas externo) que nos ayudan a escapar del peso de lo que conocemos.

El pensamiento de gravedad cero tiene tres características fundamentales: la distancia psicológica del equipo, las tendencias renacentistas y un cierto conocimiento relacionado de una u otra manera con la tarea que haya que realizar.

 

• La distancia psicológica. Con frecuencia seguimos las opiniones de la mayoría para no parecer torpes o incompetentes. Ocurre como en el famoso cuento de Andersen, El traje nuevo del emperador, en que nadie se atrevía a decir que el emperador estaba desnudo, salvo un niño. Solo un niño pudo hacerlo porque estaba fuera de la jerarquía social de los adultos y, al hablar, no le preocupaba perder su estatus social. Lo que aportó a la situación fue precisamente el valor de la distancia psicológica.

 La distancia psicológica a menudo interrumpe el pensamiento grupal porque la persona que la posee no se siente parte del grupo y puede apreciar mejor el verdadero estado de las cosas. En ese sentido, el profesor de la Escuela de Negocios de Stanford, Robert Sutton, recomienda contratar a personas solitarias, agitadoras y a aquellas que aprenden o aceptan despacio las reglas de una cultura organizacional.

 

• Las tendencias renacentistas. El término hombre renacentista se utiliza para describir a personas esencialmente generalistas, con amplios intereses y capacidades a modo de Leonardo da Vinci, quien, además de pintor, era también científico e inventor.

A las personas de tendencias renacentistas les caracteriza una mente abierta, el haber viajado mucho, sus numerosas aficiones y que son muy leídas. Tienen curiosidad natural, deseo de aprender, tendencia a buscar experiencias diferentes (tanto personales como profesionales) y una mayor capacidad creativa para relacionar objetos e ideas, en parte porque han estado expuestas a vivencias diversas.

 

• El conocimiento relacionado. El relacionado es el conocimiento de un área que es relevante pero no específico para la realización de una tarea. Su objetivo no es aportar el conocimiento a un equipo que ya lo tiene, sino inspirarlo para ver las cosas desde una perspectiva nueva. La persona que lo posee se caracteriza por una cierta dosis de ingenuidad y por el buen conocimiento de un ámbito relacionado con otro en el que le toca trabajar.

Al introducir en un equipo a personas que no son expertas, se abren más posibilidades para solucionar un problema. Pero este no es su único beneficio: cuando se da una interacción importante entre expertos y no expertos en un equipo, también se crean o descubren nuevos métodos o maneras de hacer mejor las cosas. Una razón por la que esto es así es que los no expertos hacen que los expertos piensen de manera diferente. Cuanto menos familiarizada esté una persona con un problema, más explicaciones necesita. Para quienes dan estas explicaciones, la ventaja reside en que pueden ver el problema desde una perspectiva nueva y diferente.

Cuándo se necesita un ‘pensador de gravedad cero’ y dónde encontrarlo

Incluir a los pensadores de gravedad cero en los equipos requiere mucho esfuerzo y no siempre es práctico para todos los retos. Una manera de decidir qué retos los necesitan y cuáles no es clasificar los problemas en tres categorías: de largo alcance, de corto alcance y exploratorios.

• Problemas de largo alcance. Son complejos, multidimensionales, sistémicos o estratégicos, y afectan a muchas funciones o acciones de una organización. Los más comunes, que, además, suelen estar relacionados unos con otros, son: la fijación de una dirección estratégica, la identificación de nuevas oportunidades, la reacción a amenazas de la competencia o del mercado, y la solución de problemas complejos.

Problemas de corto alcance. Son los que se suelen encontrar más a menudo. Pueden ser igual de difíciles de resolver y requerir similares conocimientos, habilidades y estrategias que los de largo alcance, pero suelen permanecer en los límites de las soluciones de estos últimos. La mayoría han de solucionarse rápido; no suelen ser cruciales o complejos. Por tanto, pocos exigirían la presencia de un colaborador externo.

• Problemas exploratorios. En ellos lo que se explora son posibilidades. Los comités de expertos o la I+D son los que habitualmente se dedican a ellos. Este tipo de problemas suele comenzar con una pregunta cuya respuesta no es importante, pero puede resultar de utilidad. Para encontrar soluciones a estos problemas siempre es conveniente contar con cuantos más colaboradores externos sea posible, dado que el avance es lo prioritario y el tiempo no es un factor a tener en cuenta.

Pensar en estado de ‘gravedad cero’

Primera práctica: ponerse en lugar del otro. El objetivo es adoptar, en la medida de lo posible, una mentalidad distinta de la que tiene uno mismo para ver un problema desde una perspectiva diferente. En este sentido, es muy útil un método propuesto por Edward de Bono, los seis sombreros para pensar, que se utiliza en empresas de todo el mundo para fomentar la creatividad y la innovación de los equipos.

 

Segunda práctica: llevar a cabo combinaciones inesperadas. Yuxtaponer conceptos, modelos u objetos aparentemente no relacionados para generar ideas nuevas es una buena herramienta para la innovación.  La compañía debe de buscar vías de utilizar tecnologías o modelos creados inicialmente para resolver cierto tipo de problemas en la solución de otros completamente distintos.

 

Tercera práctica: repensar nuestra manera de pensar. Una de las mayores barreras para el desempeño de los altos ejecutivos es, según investigaciones realizadas por la revista CMO, la falta de tiempo para pensar sobre estrategia y planificación. Teniendo en cuenta esta situación, no estaría de más dedicar al menos unos quince minutos diarios solamente a pensar. Esta práctica debería generalizarse en la empresa, incluirse en el calendario.

 

Cuarta práctica: emplear bien el tiempo para definir un problema antes de intentar resolverlo. La manera en la que definimos un problema guía nuestro pensamiento sobre él. Pasar más tiempo buscando definir bien un problema hace que nuestro pensamiento sea más productivo. Un ejercicio que nos puede ayudar a definir un problema es el método Big Bang. Parecido a la teoría sobre el origen del universo, este método supone una explosión del problema en numerosas direcciones diferentes, antes de darles forma. Se realiza fundamentalmente en tres pasos:

1. En un principio, definir el problema.
2. Pensar en su solución desde ángulos diferentes, intentando explosionarlo con diferentes preguntas del tipo: “¿por qué es esto un problema?”, “¿qué opciones hay?”, “¿cuál es su causa?”, “¿cuáles son las consecuencias si no se soluciona?”, etc.
3. A partir de los resultados del paso anterior, hacer una definición concisa y mejorada del problema.

 

Quinta práctica: cuidar al pensador de gravedad cero que llevamos dentro. Esto lo logramos adquiriendo dos hábitos: ampliando nuestra mente y disciplinándola. El primer hábito se obtiene cultivando nuestras propias tendencias renacentistas: leer libros de ficción y de no ficción, explorar una revista o página web que normalmente no nos interesa; investigar sobre algún tema fuera de nuestro trabajo; viajar, estudiar otro idioma, etc.

El segundo es más difícil, ya que deberíamos intentar encontrar dos respuestas positivas por cada una negativa que damos a una idea. Siempre es más fácil encontrar fallos a ideas nuevas que conseguir que funcione. Esto no significa que todas las ideas sean buenas, sino que deberíamos buscar lo bueno de cada idea. Al esforzarnos por encontrar algo útil en un concepto conseguimos dos hitos importantes: mostrar aprecio por la persona que lo propuso y salir de nuestra comodidad mental, lo cual es la esencia del pensamiento de gravedad cero.