Autor Luke Williams

Luke Williams es un consultor de prestigio, profesor y conferenciante especializado en el pensamiento disruptivo y las estrategias de la innovación. Ha trabajado con empresas líderes en sus respectivos sectores, como American Express, GE, Sony, Crocs, Virgin, Disney y Hewlett-Packard, en el desarrollo de nuevos productos, servicios y marcas. Trabaja en Frog Design, una de las empresas de innovación más influyentes del mundo. También es profesor adjunto en la Stern School of Business de Nueva York. Y con este libro nos cuenta cómo pensar lo impensable y sorprender al mercado con productos poco convencionales; propone enseñarnos cómo cuestionar lo convencional y convertirlo en inesperado, y cómo crear una conexión emocional entre un producto o servicio y el cliente potencial.

El viejo mantra «diferénciate o muere» ha perdido su relevancia. Hoy en día ya hay demasiada diferenciación entre las empresas y a menudo nos resulta difícil distinguir entre las novedades verdaderas y las solo aparentes. Con tantas ofertas similares en el mercado que presumen de ser «diferentes», a las empresas les resulta casi imposible llamar la atención sobre sus productos y pedir un precio extra por ellos.

Encontrar la manera de ser únicos en lo que hacemos es una meta atrevida, que no podemos alcanzar a menos que cambiemos nuestro modo de entender la competencia y el negocio en el que estamos. Tenemos que ser capaces de sorprender al mercado con soluciones inesperadas y emocionantes, capaces de idear una estrategia poco convencional que deje atrás a la competencia; y, además, debemos superar las expectativas del cliente. En esto consiste pensar de manera verdaderamente disruptiva.

Formular una hipótesis disruptiva: estar equivocado al principio para tener razón al final

En un mundo que cambia con rapidez y donde las certezas empresariales son cada vez menores, la capacidad de imaginar las cosas como nunca fueron y preguntarse «¿Qué pasaría sí?» es esencial para cualquier ejecutivo.

Al formular las hipótesis disruptivas «¿Qué pasaría si?», no hacemos una predicción razonable, sino una provocación descabellada.  La diferencia entre la predicción y la provocación es la que se da entre el ver las cosas como son y preguntarse «¿por qué?», y la capacidad de imaginar las cosas como nunca han sido y preguntarse «¿qué pasaría si?». Para aprender a pensar de manera disruptiva, debemos conocer tres elementos básicos:

A. ¿Dónde queremos que se produzca la innovación disruptiva? Una vez que hayamos definido la situación en el sector, segmento o categoría en que queremos romper estándares, conviene que nos preguntemos esto: ¿cómo podemos irrumpir en el paisaje competitivo (de nuestra situación) proponiendo una solución inesperada?

B. ¿Cuáles son los clichés? Aquí debemos intentar identificar las ideas que influyen en cómo se entiende un sector. Los clichés son tópicos cuya adopción determina la manera en la que la gente entiende y se comporta en un determinado ámbito.

C. ¿Cuáles son nuestras hipótesis disruptivas? Cuando tengamos la lista de clichés que operan en nuestro sector, el siguiente paso es desafiar el statu quo. Los clichés deben moverse de arriba abajo, de derecha a izquierda y de atrás adelante como si fueran partes del cubo de Rubik, para descubrir qué pieza introduciría un cambio disruptivo. Una situación dada se puede invertir de diferentes maneras. Si lo que la define es una acción, debemos buscar la opuesta. Si es algo que se ve determinado por el paso del tiempo, hemos de intentar retroceder. Si lo que se da es una relación unidireccional entre dos partes, hay que intentar un giro de 180º.

 

Y una vez llegados a este punto no queda otra que pasar a la acción. Las hipótesis disruptivas no existen en el vacío. Las personas de las que esperamos el cambio que proponemos tienen que creer que éste aporta valor. Por ello, a la hora de poner en práctica nuestras hipótesis disruptivas, debemos tener presentes las necesidades de nuestros clientes o entorno.

Generar una idea disruptiva: las ideas inesperadas tienen menos competidores

¿Cómo se puede transformar una oportunidad en una idea disruptiva que desafíe los límites establecidos e inspire el sentido de lo posible? Es un proceso difícil, básicamente porque surgen tres tipos de obstáculos;

1. Los equipos e individuos se sienten abrumados, desorientados y sin enfoque. Este es el resultado directo del enfoque tradicional centrado en la «lluvia de ideas» (brainstorming). Por más méritos que tenga, el problema de este acercamiento es que ignora la diferencia entre lo que es generar muchas ideas y captar ideas de calidad. Como consecuencia, las sesiones de «lluviade ideas» dejan a las organizaciones y equipos abrumados y desorientados, «paralizados por la posibilidad». Si queremos que nuestras ideas tengan algún efecto disruptivo, necesitamos ir más allá del brainstorming y adoptar un enfoque más preciso.

2. Muchas organizaciones todavía conciben el mundo en términos de productos, servicios e información aislados. La verdadera ventaja se obtiene cuando nuestra idea disruptiva representa una mezcla inseparable de los componentes como producto, servicio e información. Por ejemplo, incluso un producto tan antiguo como una botella de vino puede obtener una identidad dinámica que puede ofrecer a los consumidores más funcionalidad de la que estos podrían explorar jamás. Las botellas de la marca de vino Sangiovese pretenden educar al consumidor; le invitan a conocer más sobre la gente y los procesos que las han fabricado. La relación entre el producto, el servicio y la información que proporcionan es más importante que los detalles de cada uno de estos elementos por separado.

3. La mayoría de ideas nunca llega a articularse y se queda en meras charlas. Se discuten demasiado y se concretan poco. Hay que concretarlas mucho más e, incluso, dibujarlas si es preciso.

Para superar estos obstáculos debemos empezar por dividir la oportunidad que se ha encontrado en partes y estudiar cada una de ellas de una manera nueva, para centrar así nuestra creatividad. Cuando hayamos identificado y descrito una oportunidad, es hora de desarrollar ideas para ejecutarla.

Aquí, lo importante es evitar pensar en clichés y, para ello, necesitamos desarrollar el hábito de buscar ideas alternativas en lugar de aceptar inmediatamente las soluciones más obvias. La inspiración para las ideas disruptivas a menudo se encuentra en la periferia, en las categorías análogas aunque no necesariamente competitivas entre sí.

La sacarina debe su existencia a que un químico que trabajaba en derivados del alquitrán de hulla la descubrió por azar

También hay que tener en cuenta que hablar de ideas sin documentarlas hace que sean generales, abstractas y, por tanto, más difíciles de comprender y recordar. Para evitar este error conviene que describamos nuestras ideas de manera precisa en palabras e imágenes, utilizando el siguiente guión:

Nombre. Ponerle nombre a nuestra idea es el primer paso para hacerla concreta y más fácilmente comprensible a los demás. Debemos elegir un nombre que la represente bien y la haga destacar. Debe ser corto, memorable y creíble; fácil de pronunciar y agradable de escuchar.

Descripción. El siguiente paso consiste en formular en una frase el mensaje principal que queremos transmitir. El mensaje debe contener: lo que es el producto (etiqueta), para quién es (usuario), por qué les interesaría (beneficio) y cómo lo ofrece nuestra idea (método).

Diferenciación. La manera en que se diferencie nuestra idea debe ser valorada y relevante para los clientes potenciales. En la práctica, esto a menudo supone sacrificar una cosa por la otra en lo relativo a las características y la funcionalidad de nuestra idea disruptiva.

Visualización. El viejo dicho de que una imagen vale mil palabras es cierto tanto para situaciones simples como para complejas. Nuestra idea disruptiva necesita ser visual de forma que se vean sus componentes, características y funcionalidad.

Saber vender una idea disruptiva: dejar lo obvio y centrarse en lo inusual

Existen tres reglas para hacer una buena presentación de nuestra idea disruptiva: un discurso conciso de 9 minutos (fomenta la precisión), que

• empieza creando empatía (¿por qué debería interesarme?),
• continúa creando tensión (me interesa ver adónde lleva esto) y
• termina convirtiendo a nuestro público en adeptos (esto es genial: ¿cómo podemos hacerlo?)

La presentación podría realizarse en Power Point (aun siendo un cliché, tiene la ventaja de que la mayoría de la gente está familiarizada con él) y se podría dividir en secciones de tres minutos (una para crear empatía, otra para crear tensión y la última para convertir al oyente en adepto), más un tiempo indeterminado al principio y al final para la introducción y la discusión.

Crear empatía: la introducción y las diapositivas 1-3. La mejor manera de empezar es señalar rápidamente lo inadecuado que es el statu quo y, a continuación, realizar una observación relevante, fruto de nuestra investigación, sobre un elemento de frustración existente. Queremos que vean lo disfuncional del statu quo y lo sientan por ellos mismos.

• En la 1ª dispositiva, para dibujar el escenario, necesitamos demostrar de manera rápida y efectiva un problema en el estado de nuestro sector.
• En la diapositiva 2, se debe hacer hincapié en los consumidores y deben destacarse tres o cuatro puntos de tensión que estos experimentan.
• En la diapositiva 3 se trata conseguir la empatía del público contando una historia con la que pueda identificarse.

Crear tensión: diapositivas 4-6. En esta parte de la presentación describimos la oportunidad que vemos y nuestras ideas de cómo aprovecharla. Se intenta generar sorpresa, interés y curiosidad.

• En la diapositiva 4, debemos formular nuestro hallazgo de forma que supere las expectativas del público. Esto significa poner énfasis en la parte que no es de sentido común. No basta con decir que un coche está diseñado para el transporte (sentido común), sino advertir de que los propietarios de los vehículos raras veces describen los automóviles como modo de transporte y, al contrario, usan términos como protección, rescate u oficina (sentido no común).
• En la diapositiva 5 hay que describir la oportunidad y fundamentarla con lógica y hechos creíbles, encontrados durante nuestra investigación. Por ejemplo, la observación de que la gente «raramente describe su vehículo como modo de transporte» hace que la oportunidad de «añadir características de productividad» para los conductores existe y es creíble.
• En la diapositiva 6 ya no necesitamos suscitar la curiosidad del público, sino su comprensión mediante analogías y asociaciones familiares, pero que provengan de diferente sector.

Convertir al público en adeptos: las diapositivas 7-9. Aquí lo que queremos es ganarnos al público para nuestra solución describiendo cómo es, qué es lo que hace, qué ventajas suponen los cambios que proponemos y por qué tiene sentido en un contexto más amplio.

• En la dispositiva 7 deben aparecer los cuatro elementos nombre, frase, descripción y los puntos de diferencia claves de la solución.
• En la diapositiva 8, aparece el grupo de personas a las que va dirigida la solución disruptiva. Para que una solución disruptiva realmente despegue, hay que presentarla ante gente que esté motivada para apreciar el cambio en el statu quo. A la gente le gusta formar parte de un cambio disruptivo y, si logramos impresionarla, difundirá la palabra en el mercado entero. Este debe ser el cometido de la diapositiva.
• Finalmente, en la diapositiva 9 se debe concluir con una frase concisa y profunda que resuma nuestro mensaje al mundo. Little Miss Matched lo hizo de una manera excelente: «Soy la primera voz en la historia que dice: ‘¡Altérnalo!’, por vender calcetines en tres unidades en vez de parejas y con diferentes diseños cada uno.

 

La mayoría de la gente en el mundo de los negocios está formada para fijarse únicamente en problemas o en lo que no funciona y hay que arreglar. Sin embargo, tal como muestra este libro, muchas veces este no es el camino correcto y a menudo no lleva a ninguna parte. Luke Williams nos invita no solo a seguir un determinado proceso, sino también a

cambiar de mentalidad y a adoptar un instinto rebelde que nos permita romper clichés y rehacer el paisaje del mercado

Nos recomienda que pongamos toda nuestra atención allí donde la competencia es autocomplaciente y donde al cliente no se le tiene en cuenta o es insuficientemente atendido. Allí, las posibilidades de reinventar y crear valor son innumerables.