Autor William C. Taylor

William C. Taylor, el cofundador y editor de Fast Company, una de las revistas de gestión empresarial más admiradas del mundo, nos describe en el libro “Hazlo distinto y triunfa” los esfuerzos y éxitos de más de veinticinco organizaciones que consiguen resultados espectaculares bajo algunas de las condiciones más adversas imaginables. Las ideas que empresas como IBM, Zappos o Swatch llevaron a la práctica para reinventarse y liderar su mercado. Nos explica las tres principales fases que caracterizan estos grandes cambios.

Primera parte: transformar nuestra empresa

De lo que se ve depende lo que se quiere cambiar: las virtudes del vujà dé. Estamos viviendo en una era de disrupción, de brusca ruptura con lo anterior. Ya no podemos hacer nada importante si nos conformamos con hacer las cosas un poco mejor que los demás, o de una manera un poco diferente de como las hacíamos en el pasado. Los ejecutivos más eficaces no se unen a sus colegas para superar a la competencia o mejorar sus resultados anteriores; se esfuerzan por redefinir las condiciones de la competencia adoptando ideas únicas en su especie en un mundo en el que impera la filosofía del “yo también”. Se trata de responder a una pregunta definitiva en épocas de gran confusión: ¿qué ves que otras organizaciones no ven?

Dicho de otra forma: los mejores líderes demuestran una capacidad de vujà dé (contraria al déjà vu),

estar en una situación o ver algo que nos resulta familiar (una empresa o productos en los que hemos trabajado durante décadas) y sentirnos como si no los hubiéramos vivido o visto nunca

y con esa visión fresca y nueva, desarrollar un punto de vista diferente sobre el futuro.

 

Una nueva audacia en la imaginación. Incluso en las circunstancias más difíciles, las organizaciones pueden refrescar y reinterpretar lo mejor de lo que les precedió como un medio para diseñar el futuro. En su intento de llevar a cabo un cambio fundamental, los líderes pueden ahondar en el pasado para redescubrir lo que ellos y sus colegas han olvidado, la sensación de tener una finalidad que antaño fue su orgullo y que puede ser relevante en la actualidad, o filones de maestría que pueden llevarlos a destacar en un mercado cambiante.

Pero esta no es la única manera de provocar un vujà dé. Los líderes también pueden saltar los muros de su organización y traspasar las fronteras de su sector para descubrir qué han pasado por alto ellos y sus colegas. Para ver los problemas como si se vieran por primera vez se puede buscar en una gran variedad de sectores ideas que hayan funcionado durante mucho tiempo.

Segunda parte: revolucionar nuestro sector

Pensamiento extremo: las empresas con las opiniones más firmes ganan. Siempre parece arriesgado empezar de cero y hacer algo nuevo, ya sea lanzar un proyecto empresarial o promover un cambio radical dentro de una organización establecida. Hay tantas incertidumbres y tantas cosas que pueden salir mal, especialmente en un entorno que deja muy poco margen de error…

Pero cuando se trata de prosperar en una era de incertidumbre generalizada y de cambios extremadamente rápidos, la única cosa más preocupante que hacer demasiados experimentos y cambios puede ser hacer demasiados pocos, especialmente cuando hay demasiados competidores intentando captar pocos clientes con productos y servicios muy parecidos.

Si hacemos las cosas igual que los de nuestro sector, no podemos esperar que nos vaya mejor. Los líderes de una empresa no pueden pretender superar a la competencia cuando sus propios empleados no son capaces de explicar lo que los hace distintos de esa misma competencia y mejores de lo que han sido en el pasado.

Los emprendedores y las organizaciones más exitosas tratan de crear lo que la profesora de Harvard Business School Youngme Moon denomina “marcas idea” productos y servicios cuyo rendimiento y personalidad desafían los límites y los supuestos de todas las categorías. Según la profesora Moon, las marcas idea comparten tres características: ofrecen algo que es difícil de conseguir, reflejan un compromiso con una idea brillante y son intensamente humanas.

Zappos.com, Inc., la empresa de venta de zapatos por internet que compró Amazon, es una perfecta ilustración de lo que es una marca idea. Escucha su caso para saber por qué.

Tercera parte: plantearse nuevos desafíos

Liderar sin tener todas las respuestas: ambición, “humbición” y el poder del genio oculto. En una era de presiones constantes y profundos cambios, para triunfar como líder sin perder la cabeza hay que cambiar el concepto tradicional e imperante de lo que significa el liderazgo.

Para muchos ejecutivos, la fascinación por el estilo de liderazgo sabelotodo se ha convertido en una receta segura para el desastre, personal y de su organización. El problema de ensalzar virtudes de genios únicos como Steve Jobs es que, por desgracia, hay muy pocos. No es buena idea urgir a los ejecutivos a comportarse como el puñado de líderes extraordinarios cuyo éxito es, casi por definición, imposible de copiar.

La respuesta a este desafío es reconocer que la mejor manera de crear una agenda ambiciosa para nuestra organización es enriquecer nuestro estilo personal con un sentimiento de “humbición” (humildad+ambición) como parte de nuestro bagaje de líder. La “humbición” es una mezcla de humildad y ambición que mueve a los empresarios más exitosos, un antídoto para combatir la arrogancia que infecta y anula a muchos ejecutivos y emprendedores.

Los líderes de empresa más listos son lo suficientemente inteligentes para admitir que no pueden atribuirse todo el mérito de sus éxitos. Lo más probable es que lo que han conseguido sea una combinación de buena suerte, compañerismo y la colisión aleatoria de personas inteligentes e ideas brillantes.

Los líderes más eficientes ya no quieren que su trabajo consista en resolver los problemas más graves de su organización o en identificar las mejores oportunidades. Antes bien, reconocen que las mejores ideas pueden proceder de los sitios más insospechados: del genio discreto enterrado en lo más profundo de la organización; del genio colectivo que rodea a la organización; del genio oculto de los clientes, proveedores y otros que estarían encantados de compartir lo que saben si se les preguntara.

El genio discreto: “Solo sabemos que no lo sabemos todo”. Hay modelos de liderazgo lo suficientemente humildes como para pedir menos de un pequeño número de ejecutivos y lo suficientemente ambiciosos para invitar a las personas brillantes de la organización a compartir sus conocimientos, talento e ideas.

La innovación no puede depender de unos cuantos especialistas en desarrollo de producto. Es muy importante contar con los soñadores y los emprendedores, los cerebritos y los maníacos, los pensadores y los manitas

 

Los cinco hábitos de los líderes altamente “humbiciosos”. En una organización, no se pueden hacer cosas nuevas y excitantes, especialmente en condiciones difíciles, con las mismas viejas ideas de lo que significa liderar.

Los mejores ejecutivos y emprendedores saben que hay una gran diferencia entre defender objetivos ambiciosos (aspirar a cambiar el juego en nuestra empresa o sector) y asumir que sabemos mejor que nadie cómo conseguir esos objetivos. La confianza inquebrantable en uno mismo y la sensación de infalibilidad como líder solían ser el sello del éxito. En la actualidad son una señal de advertencia de fracaso, ya sea por un mal criterio, por la baja moral de los compañeros desilusionados o por el agotamiento provocado por la presión de tener que hacerlo todo siempre bien.

Pero esto no significa que los líderes tengan que ponerse el listón bajo, solo que saben cómo resolver problemas y hacer que ocurran cosas en un mundo en el que nadie —ni siquiera ellos— puede pretender tener todas las respuestas. Lo que les caracteriza son los cinco hábitos altamente “humbiciosos”:

1| No pretenden saberlo todo.

2| No solo aprovechan el poder del genio oculto para atraer nuevas ideas, sino que se benefician de las virtudes del genio colectivo para evaluar las ideas que atraen. No solo animan a que se aporten ideas, sino también a votar las ideas propuestas por los demás.

3| No todas las nuevas ideas son buenas ideas. Por lo tanto, los líderes que quieren que les propongan muchas ideas tienen que saber rechazar las malas sin desmoralizar a los que las han propuesto. Es vital que los líderes demuestren que han tenido en consideración las ideas de todo el mundo y que no ha habido nada arbitrario o caprichoso en la decisión de que diseños, algoritmos o planes de negocio se van a convertir en productos o proyectos.

4| Los líderes que quieren que los de fuera compartan sus ideas con ellos tienen que estar dispuestos a compartir sus ideas con los de fuera. La enseñanza crea un tipo de presencia distinta en el mercado y un mayor sentido de la lealtad entre los que aprenden de nosotros. Y ayuda a la empresa a conseguir no solo clientes para sus productos, sino también una audiencia para sus ideas que, a su vez, está deseando compartir sus ideas con la empresa.

5| La “humbición” puede ser algo más que un estilo de liderazgo individual. Puede ser un estilo de vida organizativa. Lo mejor que pueden hacer los líderes es dejar que el mayor número de participantes emerjan como líderes y se sientan responsables de aportar nuevas ideas.

Como líderes, no podemos controlar los índices de crecimiento a largo plazo, las tasas de interés a corto o el ritmo al que la tecnología redefine los sectores y los mercados.

Sin embargo, podemos controlar nuestras actitudes y nuestra motivación espontánea. Los momentos difíciles pueden ser una magnífica oportunidad para replantearse las hipótesis estratégicas tradicionales de nuestra empresa, cuestionarse décadas de sabiduría convencional y obligarse a aprender, crecer e innovar.